Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäen blogi

Kohti parempaa IT:n ja liiketoiminnan yhteistyötä. Osa 4/4: Kohti syvempää asiakasyhteistyötä

Torstai 28.3.2019 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Tehokkuus_ensin_2_720x405_px.jpg

Palveluyksikön kehittämisessä voi riittää vähempikin kuin syvälliseen asiakasyhteistyöhön pääseminen. Voi olla, että asiakkaidesi kannalta on aivan riittävää, että palveluyksikkö toimii tehokkaasti. Siksi syvälliseen asiakasyhteistyöhön pääseminen ei voi olla mikään itseisarvo; mutta jos palvelusi ovat asiakkaallesi tärkeitä - esimerkiksi IT-palvelut alkavat olla jokseenkin joka liiketoiminnalle nykyään tärkeitä - hyvät palvelusi kannustavat asiakastakin syvällisempään yhteistyöhön.

Eli jos syvällinen asiakasyhteistyö on molempien osapuolten tavoitteissa, kannattaa edetä luomalla yhteinen johtamismalli yhteisille asioille. Business Relationship Managementia kannattaa luonnollisesti kehittää eteenpäin. Ja kannattaa luoda strategioita ja mielellään vieläpä asiakkaan kanssa yhteisiä.

Korkealentoisten ja pitkälle tähtäävien strategioiden yhteydessä kannattaa pitää jokapäiväinen tekeminen kunnossa - siinä riittää esimerkillä johtajalle töitä! Nimittäin kaiken huipulla on asiakkaan luottamuksen ansaitseminen - joka päivä, jokaisen palvelun yhteydessä ja jokaisen palvelutyöntekijän kohdalla!

Kirjoittaja on tuottavuusaktivisti ja tietokirjailija Reino Myllymäki, joka toimii myös IT Forumin puheenjohtajana ja Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaiset TIVIA ry:n hallituksen jäsenenä. Hänen vuonna 2017 julkistettu kirjansa Tehokuus ensin! on saatavissa mm. Ketterät Kirjat Oy:n verkkokaupasta.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: tietohallinto, it-palvelut, tehokkuus, asiakasyhteistyö, yhteenlinjaaminen

Kohti parempaa IT:n ja liiketoiminnan yhteistyötä. Osa 3/4: Katse asiakkaaseen päin!

Maanantai 25.3.2019 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Tehokkuus_ensin_2_720x405_px.jpg

Tykkäämme tehokkaista palvelutoimittajista, eikö totta? Pahoitamme kovasti mielemme, jos sähköposti ei kulje, tietoliikenne pätkii, tulostimet eivät tulosta ja niin edelleen. Mutta jos edellämainittu ja muutkin perusasiat toimivat, voidaan keskustella palvelutoimittajan kanssa jo muistakin asioista kuin häiriöistä ja toimimattomuuksista.

Tässä yhteydessä on pakko todeta, että ei se asiakaskaan aina palveluntoimittajan näkökulmasta reilu ole. Kokemukset esimerkiksi huonoista IT-palveluista kannetaan mukana firmasta toiseen, jolloin ne eivät edes liity nykyiseen palvelutoimittajaan. Toisaalta pitkään samassa talossa työskennelleet eivät välttämättä osaa vertailla asioita oikein, eivätkä aina tiedä ylimmän johdon asettamista kustannuspaineistakaan. Vertailu nirvanaan voi olla aika epäreilua.

Lisäksi on muistettava propagandan myöhäisvaikutus. Vaikka kuinka mittaustulokset osoittaisivat myönteisestä kehityksestä ja hyvistä tuloksista, organisaation yleinen mielipide asioista jatkaa vanhalla uralla. Hyvin hitaasti mielipiteet alkavat muuttua. Muuttumista ei kannata jäädä odottamaan, vaan kehitystä on jatkettava.

Seuraava kehityskohde on palveluorganisaatiosi rajapinnat - rajapinta omistajiin tai konsernin johtoon, rajapinta omiin toimittajiin sekä mikä tärkeintä, rajapinnat käyttäjäasiakkaisiin ja liiketoimintayksiköihin.

Käyttäjäasiakasrajapinnan paras käytäntö on Help Desk, jota myös Contact Centeriksi tai Service Deskiksi kutsutaan. Toiminto on palveluyksikön hermokeskus, johon yhteyttä ottamalla oma ongelma lähtee ratkeamaan. Hermokeskukseksi kutsun sitä siksi, että se tietää, millaisia ongelmia organisaatiolla kulloinkin on ja siksi sillä on hyvät mahdollisuudet reagoida niihin.

Toinen ja yhtä tärkeä toiminto on tuo liiketoimintarajapinta, jonka paras käytäntö on Business Relationship Management. Laitetaan avainhenkilöitä hoitamaan suhteita palveluyksikön ja eri liiketoiminta-asiakkaiden kanssa.

Palveluyksikön sisäinen organisointi on toki tämän jälkeen tehtävä tukemaan näitä rajapintoja palvelevia prosesseja. Ja samaan syssyyn on alettava kehittämään organisaation osaamista ja todennäköisesti myös rekrytoitava uusia voimia muuttuneisiin haasteisiin. Sekin on osattava tehdä oikein.

Jo aikaisemmin tehtäväluettelossa oli palveluluettelon (Sevice Catalog) laadinta. Nyt hommaa on jatkettava sen suhteen kahdesta suunnasta: on tehtävä - ensin vaikka sisäinen - palvelulupaus jokaiselle palvelulle. Ja on saatava kustannusvastaavuus palveluille eli käytännössä jokaiselle palvelulle hinta. Ja koko homman orkesteroinnin suhteen tärkeät linjaukset, periaatteet ja valinnat ovat koottava yhteen. Siihen tarvitaan kokonaisarkkitehtuurityötä. Helposta asiasta tässäkään yhteydessä ei ole kysymys, sillä tehokäyttöön kokonaisarkkitehtuuri saadaan vasta, kun siitä on tehty koko yrityksen tai konsernin kehittämisen selkäranka. Ja silloin se ei enää kuulu yhden palveluyksikön vastuulle.

IT-palveluyksiköiden kannattaa vielä tiedostaa hallussaan olevan tiedon hyväksikäyttö koko organisaation kilpailutekijänä. Jos nämä kaikki rastit hoitaa hyvin, palveluyksiköstä on alkanut tulla jo merkittävä tuottavuus- ja kasvukumppani koko organisaatiolle. Ja sitten voi mennä vielä pidemmälle asiakasyhteistyössä.

Kirjoittaja on tuottavuusaktivisti ja tietokirjailija Reino Myllymäki, joka toimii myös IT Forumin puheenjohtajana ja Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaiset TIVIA ry:n hallituksen jäsenenä. Hänen vuonna 2017 julkistettu kirjansa Tehokuus ensin! on saatavissa mm. Ketterät Kirjat Oy:n verkkokaupasta.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: tietohallinto, it-palvelut, tehokkuus, asiakasyhteistyö, yhteenlinjaaminen

Kohti parempaa IT:n ja liiketoiminnan yhteistyötä. Osa 2/4: Tehokkuus ensin!

Tiistai 12.3.2019 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Tehokkuus_ensin_720x405.jpg

Kun palveluyksikön perusasiat ovat kunnossa eli palveluyksikkö toimii ja tuottaa niitä peruspalveluja, joita asiakkaat kipeästi tarvitsevat, on saatu hetki aikaa, jonka voi käyttää joko laakereilla lepäämiseen tai yksikön tehokkuuden parantamiseen. Suosittelen lämpimästi jälkimmäistä.

Tärkeää on myös pitää aloite koko ajan omissa käsissä. Joskus seuraava askel on selkeä mutta usein etenemisvaihtoehtoja on useita. Silloin olennaista on tehdä laskelmia eri vaihtoehtojen kannattavuudesta. Näissä laskelmissa nykytila on aina yksi vaihtoehto. Laskelmat ovat osoitus siitä, että vaihtoehtoja on mietitty, vaikka pidättäydyttäisiinkin nykyisessä toimintatavassa. Laskelmat ovat suoja mielivaltaisia kehitystoimia vastaan.

Kehittämisen lähtökohta on hyvä ottaa selville. Kuinka tehokkaita olemme nyt ja jos mahdollista, miten vertaudumme muihin samantyyppisiin palveluyksikköihin? Koko organisaation IT-kustannusprosentti on yksi varsin yksinkertainen, joskin vain suuntaa-antava luku. IT-palvelujen TCO eli Total Cost of Ownership on toinen. Molempien lukujen huono puoli on siinä, että ne käsittelevät vain kustannuksia ja laatupuoli jää pimentoon. Sitä voi muuttaa rahaksi IT-ympäristön häiriöitä käsittelevällä käyttäjäkyselyllä.

Kolmas asia, jonka tässä vaiheessa haluan nostaa esiin, ovat tyytyväisyyskyselyt. Niistä pitäisi muodostua kattava kuva palveluyksikön kokonaistyytyväisyydestä: kuinka tyytyväisiä ovat käyttäjäasiakkaat, entä omistajat ja johto. Entä oma porukka? Mitkä ovat tyytymättömyyden aiheet, voiko mielipiteensä antaneiden kenttää segmentoida tarkemmin toimenpiteiden kohdistamiseksi tarkemmin.

Tyytyväisyystutkimusten ja TCO-tyyppisten kustannusrakennetutkimusten tulokset ovat mittaustuloksia ja mittaamisen ottaminen yhdeksi palveluyksikön johtamisen välineeksi on tiedolla johtamisen lähtökohta. Mittauksilla voidaan myös varmistaa, että toimenpiteet tuottavat haluttuja tuloksia eli kehitystyössä mennään eteenpäin.

Tässä vaiheessa on hyvä katsoa myös palveluyksikön tuotantokoneistoa. Onko organisaatiossa vapaamatkustajia, alisuoriutujia, työilmapiirin myrkyttäjiä tai muita sellaisia, joista on päästävä eroon, jotta koko yksikkö kehittyisi? Miten prosesseja voidaan parantaa, eikä ainoastaan tuotannon ja palvelujen, vaan myös johtamisen osalta? Mikä on tehokasta ja hyvää, mikä tehotonta ja huonoa?

Lopuksi vielä kaksi asiaa: palveluluettelon (service catalog) tekeminen kuuluu niihin perusasioihin, joihin myöhemmät kehitystoimet nojaavat. Mitä palveluja tuotamme ja kenelle? Mitä palvelut sisältävät ja maksavat? Onko palveluluettelon erittelytarkkuus sopiva, joudutaanko paljon tekemään sellaista erikoistyötä, joka ei sisälly millekään palvelulle?

Ja sitten vielä viestintä! Millaisia sidosryhmiä palveluorganisaatiolla on ja miten niille viestitään? Tässä yhteydessä kannattaa ottaa huomioon Osmo A. Wiion (1928-2013) lait inhimillisestä viestinnästä.

Tässä luetteloidut kehitystoimenpiteet ovat sellaisia, joita palveluyksikkö voi ja sen myös oletetaan tekevän itse. Jotkut niistä osoittautuvat helpoiksi, jotkut kipeitä ratkaisuja vaativiksi. Muista, että jos kaikki olisi helppoa, hommat olisi tehty jo. Sinua tarvitaan juuri siksi, että palveluyksikkö vaatii muutoksia ja niiden aikaansaamiseksi on tehtävä päätöksiä ja varmistettava, että oikeansuuntaisia muutoksia todella syntyy.

Kirjoittaja on tuottavuusaktivisti ja tietokirjailija Reino Myllymäki, joka toimii myös IT Forumin puheenjohtajana ja Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaiset TIVIA ry:n hallituksen jäsenenä. Hänen vuonna 2017 julkistettu kirjansa Tehokuus ensin! on saatavissa mm. Ketterät Kirjat Oy:n verkkokaupasta.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: tietohallinto, it-palvelut, tehokkuus, asiakasyhteistyö, yhteenlinjaaminen

Kohti parempaa IT:n ja liiketoiminnan yhteistyötä. Osa 1/4: Perusasiat kuntoon!

Perjantai 8.3.2019 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Tehokkuus_ensin_720x405.jpg

Yksi itsenäni pitkäaikaisesti elähdyttäneistä tutkimuksista on Bain & Co:n 2000-luvulla tekemä IT Alignment Trap -tutkimus, joka osoitti, että tietohallinnon ja liiketoiminnan välinen läheinen yhteispeli saattaa tuottaa yritykselle hallaa, jos tietohallinto on tehoton. Siis mitä? Eikö yhteenlinjaaminen ja läheinen yhteistyö olekaan aina positiivisia asioita?

Eivät näytä olevan. Hirmu hyviä tuloksia saadaan, kun tietohallinto ja IT-palvelut ovat tehokkaita ja tekevät läheistä yhteistyötä liiketoiminnan kanssa. Hyviä tuloksia saadaan ilmankin tuota yhteistyötä, kunhan tietohallinto ja IT-palvelut ovat tehokkaita. Mutta tehottoman tietohallinnon läheinen yhteistyö liiketoiminnan kanssa on yhtä hyvä ystävä kuin sudenkuoppa tai musta surma.

Yritimme taannoin tutkia suomalaista tilannetta samoin perustein kuin amerikkalaiset aikananaan. Saimme tulokseksi, että jopa kolmannes yrityksistä saattaa olla tuossa sudenkuopassa, jossa tehoton tietohallinto tekee yhteistyötä liiketoiminnan kanssa. Tutkimuksen sanallisissa arvioissa moni epäili organisaatiotaan tuohon ansaan pudonneeksi.

Vuonna 2017 IT Forumin jäsenet valitsivat vuoden toiseksi teemaksi CIO Survival Kitin. Tämän teeman ympärillä käytyjen keskustelujen ja kyselyiden - sekä toki myös omien kokemuksieni pohjalta - kirjoitin kirjan Tehokkuus ensin! Palveluyksiköstä tuottavuus- ja kasvukumppaniksi. Kirja julkistettiin syyskuussa 2017 ja on yhtä ajankohtainen tänään kuin silloinkin.

Kirja kuvaa prosessin, jota kautta on mahdollista tehdä tietohallinnosta ja IT-palveluista organisaatiota aidosti hyödyttävä osa. Kirja jakaantuu kolmeen osaan sen mukaan, kuinka paljon tietohallinto ja IT-palvelut voivat tehdä toimintansa kehittämistä omin päin. Eli aloitetaan siitä, mikä kuuluu organisaatiossa kuin organisaatiossa sille itselleen: oman tekemisen kehittäminen. Ja päätetään siihen, missä ilman asiakkaan myötävaikutusta todellista kehitystä on vaikea saada aikaan.

Ihan ensimmäiseksi on kuitenkin saatava perusasiat kuntoon! Maitokaupassa on oltava maitoa tarjolla, huoltoasemalla bensaa ja dieseliä, kirjastossa kirjoja. Muuten asiakas menee muualle, eikä koskaan palaa. Sama koskee tietohallintoa ja IT-palveluja: asiakkaiden perustarpeet on ratkaistava ja ratkaisujen on toimittava tyydyttävästi, silloin kun niin on luvattu. Muu on vielä ekstraa tässä vaiheessa. Ja perustarpeet ovat niitä, joita ilman asiakas ei tule toimeen.

Palvelujen tekninen toimivuus on siis etusijalla, kakkostilalla tulee sitten palvelujen hinta. Usein kysymys on palveluista, joita ei hankita muualta, jolloin korkeaa hintaa siedetään - mutta ei loputtomiin. Perusasioiden kuntoonlaitto on kuitenkin hyvä alku. Siitä päästään eteenpäin.

Kirjoittaja on tuottavuusaktivisti ja tietokirjailija Reino Myllymäki, joka toimii myös IT Forumin puheenjohtajana ja Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaiset TIVIA ry:n hallituksen jäsenenä. Hänen vuonna 2017 julkistettu kirjansa Tehokuus ensin! on saatavissa mm. Ketterät Kirjat Oy:n verkkokaupasta.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: tietohallinto, it-palvelut, tehokkuus, asiakasyhteistyö, yhteenlinjaaminen

Tehoa ja laatua palveluihin!

Maanantai 20.5.2013 - Reino Myllymäki

Palaan tuottavuusteemaan ja tietotekniikasta saatavien toimintatapahyötyjen tiellä oleviin esteisiin. Neljäs haaste on: tietohallinto ja IT-palvelut eivät toimi optimaalisesti.

Haaste on kirjoitettu tarkoituksella noin. IT-palvelut ovat eri asia kuin tietohallintoyksikkö. Tietohallintoyksiköllä tarkoitan tietohallintojohtajan toimistoa, jossa Gartnerin mukaan työskentelee tyypillisesti 0,5-5 % IT-henkilökunnasta. 20 henkilön porukasta siis tyypillisesti max yksi sielu.

Moni nuori ei ymmärrä, että tie strategisiin tehtäviin käy operatiivisten tehtävien hyvin hoitamisen kautta, niin paradoksaalista kuin se onkin. Jos et hoida erinomaisesti nykyisiä hommia, et saa sen tärkeämpiä hommia jatkossa. Ja jos hoidat hommat huonosti, joudut oven kylmemmälle puolelle. Ei riitä pelkästään tosiasiat, myös mielikuvat ovat tärkeitä.

Sama pätee IT-palveluihin. Tuottavuuskumppanuutta tai muuta strategisempaa asemaa on turha toivoa, jos peruspalveluja ei saada kuntoon. Siksi olennaista on kirkastaa IT-porukan perustehtävä ja laittaa se perustehtävä kuntoon. Se voi olla rankka rasti.

Verohallinto kutsuu verovelvollista asiakkaaksi, koska verohallinnon ja verovelvollisen välillä liikkuu rahaa. Vankilakin saattaa kutsua vankia asiakkaaksi, vaikka vankilan oikea asiakas onkin yhteiskunta. Valistuneet IT-palvelut kutsuvat käyttäjiä myös asiakkaiksi. Näitä asiakkaita on kahta tyyppiä; ns. loppukäyttäjäasiakkaita ja liiketoiminta-asiakkaita. Joka tapauksessa kaikkiin näihin sopii se, että toista osapuolta kohdellaan niinkuin hyvässä asiakaspalvelussa kuuluu. Ollaan ystävällisiä ja kiinnostuneita. Luvataan tehdä ja tehdään mitä luvataan.

Perustehtävän kirkastamisessa on sekin hyöty, että IT-väki saattaa alkaa ymmärtää, että hankintoja tehdään ensisijassa suoraan tai välillisesti liiketoimintaa varten eikä IT-väkeä varten. Ei haluta eikä osteta aina uusinta uutta, vaan sellaista, joka on tarpeeksi hyvää ja kustannustehokasta. Vähennetään kompleksisuutta ja se tuo tehokkuutta. Voi olla vastoin joidenkin asiantuntijoiden mielihaluja.

Ensin asiakaspalvelu, tehokkuus ja niiden mittaaminen kuntoon. Mielikuvat muuttuvat ja kysyntää syntyy. On kiva tehdä töitä, kun on haluttu kumppani ja kun on kiva tehdä töitä, jälkeä myös syntyy!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: IT-palvelut, tehokkuus, kustannustehokkuus, ammattimentorointi, asiakaspalvelu

Ostohyödykkeestä strateginen voimavara

Perjantai 10.5.2013 - Reino Myllymäki

Kolmas tunnistamani haaste on se, että liiketoiminta kokee IT-palvelut pikemminkin ostettavissa olevaksi hyödykkeeksi kuin strategiseksi voimavaraksi.

IT:tä töpselistä

Monen liiketoimintajohtajin "märkiin uniin" kuuluu se, että IT:tä voisi ostaa suoraan töpselistä kuin sähköä. Palvelut skaalautuisivat ylös ja alas tarpeen mukaan ja kustannukset mukana. Tällainen todennäköisesti tuleekin olemaan ainakin jollain tapaa mahdollista, mutta se merkitsee, että IT-palveluja tuottavan kokonaisuuden asiakkaana tulee silloin olla suuri määrä asiakkaita, jotta kulutusvaihtelu tasaantuisi.

Tosiasiassa sähkökään ei ole täydellisen skaalautuvaa. Joka liittymässä on pääsulakekoko, joka määrää, kiinteistön maksisähkötehon. 50 A:n sulakkeella saa 36 kW, ei enempää. Ja jo sulakekoosta joutuu maksamaan, vaikkei käyttäisi maksimitehoa koskaan. Samantyyppiset lainalaisuudet rasittavat myös IT-palveluja.

Arvon huomaa vasta, kun on menettänyt jotain

Pääongelma on kuitenkin se, että IT-palvelut koetaan ylipäätänsä sellaiseksi, jonka voi ulkoistaa koska tahansa ja kenelle tahansa, joka väittää hoitavansa homman halvemmalla. Jo pelkkä asetelma vie pohjan liiketoiminnan ja IT:n väliseltä luottamukselta. Miksi antaisit kaikkesi toiselle, joka halutessaan voi koska tahansa vetää maton altasi.

Asioiden hyvät puolet paljastuvat usein jälkikäteen. Kun on myyty IT-palvelut, huomataan, että samalla rahalla ei saada yhtä hyviä palveluja mistään. Tai ainakaan tarpeisiin sopivia. Huomataan, että ulkoistuskumppanin SLA-valikoimasta pitää valita aika kallis tuote, ennenkuin oman henkilökunnan venymisen poistuminen saadaan kompensoitua.

Eräskin yritys oli valmis myymään IT:nsä mutta sitten tuli pari yrityskauppaa. Yrityskauppojen jälkeen huomattiin, että transitiot olisivat saattaneet hyvinkin epäonnistua, jos itselläkin olisi ollut ulkoistettu IT. Tässä tapauksessa ainakin jonkinlainen johdon herääminen IT-palvelujen strategiseen merkitykseen syntyi.

Peiliin katsominenkin on sallittua

IT-palvelujen eri tasot ovat kypsyneet ja tulevat kypsymään ulkoistettaviksi eri tahtia. Jo pitkään on voinut ostaa keskitettyä suurkonepalvelua, palvelimien hostausta, sähköpostia ja service deskiä. Ei tämä tähän pääty. Yhä laajempi skaala kypsyy ostokelpoiseksi vuosien kuluessa ja jatkuvasti on tutkiskeltava mitä kannattaa tehdä itse ja mitä ei.

Jos liiketoiminta haluaa IT-palvelujensa toimivan strategisena tuottavuuskumppanina, sen on aika alkaa arvostaa sitä sellaisena. Ja IT-palvelujen on korkea aika panna palvelunsa ja erityisesti palveluasenteensa kuntoon. IT on organisaatiossa liiketoiminnan takia, ei siitä huolimatta.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: IT, IT-palvelut, ammattimentorointi, strategia

Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteispeliä: 7. IT-palvelujen organisointi

Keskiviikko 7.12.2011 - Reino Myllymäki

IT-palvelujen organisointi on ollut suosikkiaiheitani pitkään ja välillä tuntuu, että tälle alueella tehdään hyvin vähän tutkimustyötä. Tietotekniikan liiton tutkimuksetkin välttelvät tätä aluetta, mikä on ymmärrettävää, sillä tästä voi olla vaikea tehdä hyviä kysymyksiä.

Mielestäni IT-palveluilla on neljä tärkeää hoidettavaa rajapintaa.

  1. Rajapinta liiketoiminta-asiakkaan suuntaan. Tämän rajapinnan best practice -ratkaisu on relationship management -toiminto. Nimetään IT-palveluihin ihminen kantamaan vastuu yhteydenpidosta ja yhteistoiminnasta tiettyyn liiketoimintayksikköön päin. Olen nähnyt, miten tällainen kasvaa järjestelmätuen tasolta kattamaan myös liiketoiminnan tietotekniikkaan liittyvän kehitystoiminnan hallinnan. Erityisesti monitoimialayrityksissä ensiarvoisen tärkeä toiminto!
  2. Rajapinta käyttäjäasiakkaan suuntaan. Tämän rajapinnan best practice -ratkaisu on service desk, joka yhden luukun periaatteella on oikea osoite kaikille käyttäjien IT-palvelutarpeille. Service desk hallitsee myös ongelman selvittelyn prosesseja. Lähitukiasiat on syytä organisoida lähelle service deskiä.
  3. Rajapinta toimittajien suuntaan. Paras ratkaisu tämän rajapinnan hoitamiseen on asioiden jakaminen hankintoihin ja tilauksiin. Hankinnat jaetaan strategisiin ja ei-strategisiin ja CIO Office kantaa vastuun strategisten hankintojen kilpailuttamisesta ja sopimuksista, ja neuvoo ja auttaa IT-palveluita muissa.
  4. Rajapinta omistajan eli yrityksen johdon suuntaan. Tämä saattaa olla - organisoinnista riippuen - IT-palvelujen johtajan tehtävä tai se voi olla CIO Officen tehtävä. Tällä tasolla sovitaan strategisista tavoitteista ja raportoidaan onnistumisista - ja epäonnistumisista.

Näiden rajapintojen sisällä IT-palveluja (tai tietohallintoa) voidaan organisoida suhteellisen vapaasti. Esimerkiksi konesalipalvelut, levytilapalvelut, tietoverkkopalvelut, identiteetin hallintapalvelut, softanjakelupalvelut ja työasemien personointipalvelut onkin usein syytä kuorruttaa asiakaspalvelun paremmin osaavalla henkilökunnalla.

Lue lisää »

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: IT, IT-palvelut, tietohallinto, organisointi

Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteispeliä: 6. Tietohallinnon organisointi

Maanantai 5.12.2011 - Reino Myllymäki

Tietohallinnon organisointi on niin iso juttu, että tällä palaan IT-palvelupuolen organisointiin myöhemmin ja keskityn tässä nimenomaan tietohallinnon organisointiin.

Ei ole yhtä oikeaa tapaa organisoida tietohallinto!

Tietohallinnon organisointi konsernirakenteessa

Holdingyhtiöllä on omistuksessaan yleensä useita - jopa kymmeniä - tytäryhtiöitä, joista joidenkin omistusosuus voi olla 100 % mutta ei välttämättä kaikkien. Holdingyhtiölle tytäryhtiöt ovat kauppatavaraa, joten yhteisen infrastruktuurin rakentaminen saattaa olla suoranainen este yritysten menestyksekkäälle ostamiselle ja myymiselle. Siksi holdingyhtiöissä tietohallinto kannattaa hajauttaa tytäryhtiöihin tai sitten osittain ulkoistaa yhteiselle ulkoistuskumppanille.

Yrityksessä, jossa liiketoiminnat ovat riippuvaisia toisistaan niin, että yrityksellä on paljon yhteisiä resursseja, tietohallinto kannattaa keskittää. Tällaisen synergisen yhtiön ja holdingyhtiön väliin jää kuitenkin iso väli, johon sopii valta osa suomalaisista konserneista.

Tällaisissa konserneissa kannattaa niissäkin pyrkiä keskitettyyn tietohallintoon, mikäli mahdollista. Ellei ole mahdollista, kannattaa suosia hybridiratkaisua, jossa liiketoiminnan kehittämistä tukevat IT-palvelut on hajautettu liiketoimintoihin sekä IT-infrastruktuuri ja CIO Office on keskitetty emoyhtiöön. Infra voi tietysti olla ulkoistettu. Tällainen ratkaisu saattaa tuntua joustavimmalta, koska se mahdollistaa liiketoiminnan erityispiirteiden täysimääräisen huomioonottamisen mutta käytännössä tämä malli on erittäin raskas hallita. Kokemusta on. Konsernilla pitää kuitenkin olla tietyt yhteiset asiat hanskassa, kuten arkkitehtuurit, kehitystyön ja investointien päätöksenteko, yhteiset hankinnat, infra jne.

Koko tietohallinnon keskittäminen on rankka päätös mutta se voi olla ainoa keino päästä keskitettyyn arkkitehtuuriin, päätöksentekoon ja rahankäyttöön. Ja se edellyttää palveluasennetta suurelle osalle IT-ihmisistä.

Tietohallinnon organisointi CIO Officeen ja IT-palveluihin

Montesquieun vallan kolmijako-opin mukaan vallan elementit pitää hajauttaa. Valtaa on kolmenlaista:

  • lainsäädäntövaltaa, joka tietohallinnossa näkyy linjaamisvaltana. Kuka tekee strategiat ja policyt?
  • toimeenpanovaltaa, joka tietohallinnossa tarkoittaa IT-palveluja.
  • tuomiovaltaa, joka tarkoittaa tarkastustointa, joka voi ilmentyä IT Controller -ihmisenä tai sitten sisäisen tarkastuksen tehtävänä.

Kolmijako-opin mukaan toimeenpanovallan tulee nauttia lainsäädäntövallan luottamusta. Oletteko huomanneet, että tuomioistuimet kuuluvat itsenäisinä yksiköinä oikeusministeriöön ja poliisi sisäasiainministeriöön. Ja lait säädetään eduskunnassa. Suhteellisen tehokas hajautus.

Tietohallinnon organisointi on varsin suosittu mentorointiaihe mutta tutkimukset vaikenevat siitä tyystin.

Tietohallinto pitää siis jakaa kahteen osaan: CIO Officeen ja IT-palveluihin.

Lue lisää »

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: tietohallinto, organisointi, IT-palvelut, CIO

Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteispeliä: 3. IT:n mittaaminen

Keskiviikko 30.11.2011 - Reino Myllymäki

Tietohallinnon ja varsinkin IT-palvelujen mittaamisessa sorrutaan usein käyttämään hyväksi tietoa, jota on helposti saatavissa, esimerkiksi service deskin tai ulkoistustoimittajan data centerin lukuja. Näin päädytään mittareihin, joiden tulokset eivät ehkä ketään kiinnosta.

Tietotekniikan liiton ja Sofigaten tämänvuotisessa Tietohallintojen johtaminen Suomessa 2011 -tutkimuksessa kysyttiin vastaahjilta, että onko yrityksenne tietohallinnon toimivuus mitattavissa luotettavilla, toistettavilla ja vertailukelpoisilla mittareilla? Niistä vastaajista, joilla oli jokin mielipide, vain 7 % vastasi kyllä, kaikilta osin ja 58 % osittain. Toisessa kysymyksessä pystytäänkö yrityksenne tietohallintoa ohjaamaan ja kehittämään edellä mainittujen mittareiden pohjalta, vain 8 % vastasi: kyllä, kaikilta osin. 90 % sentään vastasi: osittain.

Tietotekniikan liiton tuoreessa IT-barometrissa puolestaan esitettiin väite: tunnemme hyvin IT:n vaikutukset liiketoimintaamme luotettavien mittaustulosten perusteella. Liiketoiminnan vastaajista 61 % vastasi kyllä.

Jussi Suomi kertoi nasevasti lopputyöstään Haaga-Helian CIO & Management Today! -tapahtumassa 29.8.2011. Nappasin siitä seuraavan idea. Mittariston kehittämisessä on selvitettävä:

  1. oikeat henkilöt eli kenelle mittaristo on tarkoitettu?
  2. oleellista tietoa eli mittareiden tulee kuvata riittävästi toimintaa sidosryhmien näkökulmasta
  3. muodossa, joka tukee päätöksentekoa eli mittaustuloksia on havainnollistettava niin, että ymmärretään, mistä on kysymys.

Hyvä esimerkki epäselvästä mittaustuloksesta liiketoiminnalle on 99,9 %:n käytettävyys. Asiakkaan kannalta tuo tuntuu äkkiä riittävältä. Jos mittausjakso on vuosi ja kysymys on 24/7-palvelusta, toimittajan kannalta kahdeksan tunnin palvelujen pois päältä olo liiketoiminnan prime time -aikaan on sallittu.

Tasapainotettu mittaristo hyvä lähtökohta

Minusta hyvä lähtökohta IT-palvelujen mittaristolle on Balance Scorecard. Neljä näkökulmaa: raha, tyytyväisyys, tehokkuus ja kehittäminen riittävät kattamaan alueen ilman, että mittaristosta tulee liian yksipuolinen. Korteista ehdottomasti vaikemmaksi rastiksi on osoittautunut kehittäminen.

 

Lue lisää »

1 kommentti . Avainsanat: IT-palvelut, mittaaminen, mittarit, viestintä, tyytyväisyys