Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäen blogi

Monitoimialayhtiö on toinen juttu

Keskiviikko 13.11.2019 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Strategiakuva_720px.png

Olen huomannut, että monet konsulttien mainostamat mallit ovat yhden toimialan yhtiöille tarkoitettuja. Vuoden CIO -kisassakin valtaosa voittajista on yhden toimialan yhtiöiden tietohallintojohtajia. On paljon helpompaa tukea liiketoimintaa, jolla on yhdet selkeät tavoitteet kuin erikseen konsernistrategiaa ja useamman divisioonan omia strategioita ja painotuksia.

Asia pomppasi esille Teknologia19-messuilla ollessani TIVIA Stagen lavajuontajana. Eräs ansiokkaista puhujistamme totesi ikäänkuin itsestäänselvyytenä, että yrityksen on tavoiteltava synergioita esimerkiksi yhdenmukaistamalla tietojärjestelmiä ja yksinkertaistamalla tietoteknistä ympäristöä.

Ei se niin mene. Yhden toimialan yrityksissä kyllä ja myös synergisissä yhtymissä. Mutta on myös kongomeraatteja ja investointiyhtiöitä, joissa kilpailukykyä haetaan divisioona- tai tytäryhtiökohtaisilla järjestelmillä eräänlaisen liiketoiminnallisen ketteryyden avulla. Silloin yhteiset järjestelmät voivat olla - eivät kyllä välttämättä ole - myrkkyä.

Toinen juttu on sitten portfoliofirmat, jotka saattavat luopua tytäryhtiöstä, jos se ei tuota tarpeeksi tai sillä ei ole riittävän suurta markkinaosuutta. Jos tytäryhtiöitä ostetaan ja myydään, ensisijalla on helposti irrotettavat tietojärjestelmät, jolloin taas yhteiset ratkaisut saattavat olla myrkkyä.

IT Forumin entinen puheenjohtaja Kalevi Hanttu muistutti minulle kerran, että kaikki mainitut erilaiset lähestymistavat ovat vain keinoja, joilla pyritään saavuttamaan monopoliasema markkinoilla. Ne eivät ole lähtökohtaisesti toisiaan parempia tai huonompia, kunhan vain asetelma on terve: erillisjärjestelmillä todellakin saavutetaan kilpailuetua verrattuna yhteisiin. Joskus tätäkin käytetään vain keppihevosena.

Erillisjärjestelmät ja yhteiset järjestelmät eivät ole nykymaailmassa myöskään toisensa poissulkevia juttuja. Hyvällä suunnittelulla on mahdollista luoda yhteinen alusta, jonka päälle ketterästi saadaan eri liiketoimintojen erillisiäkin juttuja.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: strategia, kilpailuetu, monopoliasema

Kohti onnistunutta kehitysprojektia, osa 1: Strategian toteuttaminen vaatii kehitysponnistuksia

Tiistai 4.9.2018 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

rm_200_uusi_vaihtoehto.jpgUseimmat yritykset ja monet yhdistyksetkin tekevät itselleen strategian. Sen tarkoitus on johdattaa yhteisö nykytilasta uuteen, parempaan tavoitetilaan rajallisen ajanjakson aikana.

Strategian tekeminen koetaan suureksi ponnistukseksi. Joskus se runnotaan läpi pienen joukon voimin viikonlopun aikana lappilaisessa kelomökissä, joskus pitkän ajan kuluessa henkilöstöä laajasti osallistaen. Lopuksi huokaistaan syvään, kun strategia on saatu valmiiksi.

Kun strategia on saatu valmiiksi, ollaan oikeastaan vasta lähtökuopissa. Tiedetään, mitä suunnilleen pitää saada aikaiseksi ja missä ajassa. Mitään ei kuitenkaan ole vielä tehty. Riippuen kuinka suurella porukalla strategia on tehty, strategiaan sitoutettuja voi olla yksi, muutama tai useampia.

Strategia ei jalkaudu itsestään. Joukkueellinen varusmiehiä kyllä jalkautuu traktorin lavalta, mutta strategia ei ole elävä olento eikä tee itsekseen mitään. Paitsi ehkä kerää vaakasuoraan asentoon jätettynä pölyä.

Strategia on siis jalkautettava. Olennainen osa jalkauttamista on, että tunnistetut muutostarpeet muutetaan kehitysponnistuksiksi, jotka voivat olla suuria hankkeita, pienempiä projekteja tai vielä pienempiä toimenpiteitä. Itsekseen muutokset eivät synny. Projektit ovat osa strategian toteuttamista. Olennainen osa sitä, minkä mukaan johtajien onnistumiset mitataan.

Jokainen kehitysprojekti toteuttaa jonkin tai jotkin muutokset. Yleensä kehitysprojekti kykenee tuottamaan uuden toimintatavan mukaisen uuden järjestelmän tai tarvittavan muutoksen olemassaolevaan järjestelmään ja jopa ottamaan sen käyttöön. Silti toimintatapojen käytännön tason muuttaminen ja siihen liittyvä muutosjohtaminen on (liike)toiminnan johtajien ja esimiesten, ei projektiorganisaation tehtävä. Johtajien ja esimiesten on osattava elää tulosten kanssa senkin jälkeen, kun projekti on päättynyt.

Tietotekniikka on tällä hetkellä voimakkaimmin yhteiskuntaa ja yritystoimintaa muuttava tekijä. Monet kehitysprojektit ovat ohjelmistoprojekteja tai tietojärjestelmien käyttöönottoprojekteja. Tiedän, että IT ja digitalisaatio pelottavat monia johtajia. Rohkaisen silti ottamaan vastuuta myös tietotekniikkapitoisista kehityshankkeista ja erityisesti niihin liittyvästä muutosjohtamisesta, sillä niissä on yrityksen tulevaisuus.

Kirjoittaja, tietokirjailija ja tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki, on tutkinut tietojärjestelmäprojektien onnistumista vuodesta 2009 ja julkaissut aiheesta kaksi kirjaa. Hän on myös Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaiset TIVIA ry:n hallituksen jäsen ja tietoyhteiskuntatoimikunnan puheenjohtaja.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: onnistunut projekti, johtaminen, kehitystyö, digitalisaatio, strategia

Onko kehitysprojektisi nimi Status quo?

Torstai 17.3.2016 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Status_quo.jpg

Kirjoitettuani tiistaina Humen giljotiinin toisesta puolesta, siitä että asioiden yritetään esittää olevan niin, kuin niiden pitäisi olla, päätin tällä kerralla palata Humen giljotiinin alkuperäiseen versioon: "Siitä, miten asiat ovat, ei voida päätellä, miten asioiden kuuluisi olla". Tosiasioista ei voi johtaa moraalisia sääntöjä.

Silti näin tehdään jatkuvasti. Olemassa oleva olotila - status quo - on monen kehityshankkeen tai strategiatyön lähtökohta ja kiviriippa. Olemme tehneet suuria investointeja materiaaliseen ja henkiseen omaisuuteemme. Haluamme hyödyntää ne ensin loppuun ja sitten vasta on radikaalimpien ajatusten aika.

Moni strategiatyökin lähtee status quosta. Kartoitetaan perusteellisesti asioiden nykytila. Kun kartoitus on tehty ja läpikäyty, tarvitaan poikkeuksellisia henkisiä muskeleita hylätä se kokonaan ja tehdä tavoitetila tyhjältä pöydältä.

Monia menestyksekkäitä strategiakäännöksiä on tehty niin, että olemassaolevasta hyväksytään puolet ja toinen puoli tavoitetilasta asetetaan ilman suoraa yhteyttä nykytilaan. Näin ihmisille jää jotain tuttua ja turvallista. Toki nykytilasta jääviä asioitakin kehitetään eteenpäin mutta kysymys on usein vain pienestä parantamisesta.

Mutta jos strategian tavoitetila asetetaan kokonaan nykytilasta johdettuna, lopputuloksena on status quon jatkaminen. Nykyistä halutaan vähän viilata, mutta sen enempää ei uskalleta mukavuusalueelta astua ulos. Jos vaikka kaikki menisi pilalle.

Pahimpia ovat tietysti menestyneet yritykset. Ne ovat luoneet mielestään ainutlaatuisen ja maailman tappiin kestävän konseptin, joka menee pilalle, jos siihen koskee. Vaaditaan radikaaleja visionäärejä ja tervehenkistä innovaatiokulttuuria, jotta menestynyt yritys alkaa uskoa, että menestys ei olekaan vanhan tuotteen puskemista maailmalle uudessa paketissa, vaan asiakkaiden tiedostettujen ja tiedostamattomien tarpeiden oikea-aikaista täyttämistä.

Status quo haittaa myös päätösten analysointia historiaa tutkittaessa: koska tunnemme esimerkiksi toisen maailmansodan lopputuloksen, arvostelemme päätöksenteon hyvyyttä sen eikä päätöksenteon hetkellä käytettävissä olleen tiedon tai realiteettien perusteella. On helppo sanoa, ottaen huomioon sodan lopputuloksen, että Suomen ei olisi koskaan pitänyt osallistua siihen. Sen sijaan vaikeampi on kertoa, miten valtionjohtomme olisi pitänyt menetellä, jotta lopputulos olisi ollut parempi kuin se, mikä saatiin.

Elämme mielenkiintoisia aikoja. Digitalisaatio on siirtynyt nopeaan vaiheeseen, jossa vanhoja toimintatapoja joko sementoidaan tietotekniikalla tai uudistetaan rajusti uusia tietoteknisiä mahdollisuuksia hyödyntämällä. Nykytilasta on yhä vaikeampi johtaa sitä, miten asioiden pitäisi olla. Joidenkin asioiden kohdalla on vanha hylättävä ja siirryttävä radikaalisti toisenlaiseen ajattelutapaan. Digitalisaatio - tietotekniikan hyödyntäminen sille ominaisella tavalla - antaa siihen myös mahdollisuudet, kunhan vapautamme ajatuslukkojamme.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, status quo, strategia

Lakkoillaanko digitalisaation puolesta vai vastaan?

Tiistai 1.12.2015 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Muistan, kuinka tarjoilijat menivät lakkoon 1980- ja 1990-lukujen taitteessa. Lakkoon saakka työpaikkaravintolassamme tarjoilijat annostelivat ruoan. Koska lakonkin aikana piti saada lounasta, työpaikkaravintola siirtyi ruoan annostelussa itsepalveluun. En muista työtaistelun lopputulosta muuten, kuin että vanhaan käytäntöön ei palattu lakon päätyttyä. Tarjoilijat lakkoilivat siis työnsä asiakkaiden itsepalveluksi. Fiksua, eikö?

Saman tekivät myöhemmin mm. paperityöläiset. Tai ainakin sanotaan, että paperityöläiset - joilla monien mielestä oli jo ennestään palkka-asiat kunnossa - lakkoilivat paperitehtaat pois Suomesta. Oikeasti kehitys oli jo silloin menossa suuntaan, jossa paperitehtaat kannatti rakentaa lähelle kulutusta. Niinpä paperityöläiset lakollaan lopulta vain nopeuttivat heille kielteistä kehitystä, vaikka fiksua olisi ollut jarruttaa sitä.

Postilaitostamme on kuritettu vuosien kuluessa jos jonkinlaisella vitsauksella. 1600-luvulta alkaneeseen positiiviseen kysyntäkehitykseen loi ensimmäisenä vekin faksi, jolla ihmiset kykenivät lähettämään papereita toisilleen ilman Postin välikäsiä. Myöhemmin matkapuhelin, tekstiviestit, sähköposti, multimediaviestit, sähköiset laskut, whatsappit ja muut chattityyppiset ovat korvanneet kirjeet ja postikortit.

Ihan kokonaan Postin elämä ei ole ollut alamäkeä, sillä positiivista kehitystä loi ja luo edelleen verkkokauppa, joiden paketteja Posti on päässyt kuljettamaan asiakkaille.

Vaan mitä teki tässä tilanteessa postityöläinen? Meni lakkoon!

Ottamatta kantaa tuoreen työtaistelun osapuolten tavoitteisiin, Postin työtaistelulla näyttää olevan taas liikkeellä olevaa murrosta nopeuttavia vaikutuksia. Työtaistelu edistää osaltaan digitalisaatiota, sillä Postin kuljetusten varassa olevat ehtivät jo miettiä kuumeisesti, miten toimittaa tuote asiakkaalle ilman Postia välikätenä.

Kun tänään avasin tarjouskirjeen synnyinseudun sanomalehdeltä, jota meillä sinnikkäästi edelleen luetaan, huomasin siinä tarjottavan mahdollisuutta siirtyä lehden digitilaajaksi. Jakelukustannusten nousun seurauksena painetun lehden tilaushinnat nousevat ja ovat kaksin-kolminkertaiset digilehteen verrattuna.

Tarjous oli kohdennettu meille lehden jakelualueen laitamilla asuville. Veikkaan, että moni kohtalontovereistani tarttuu tarjoukseen. Sen seurauksena painokoneiden klonksunta vähenee, kirjanpainotyöläisten työllisyys huononee, samoin postinkäsittelijöiden ja samalla metsää säästyy muuhun käyttöön. Tähän suuntaan olisi joka tapauksessa menty mutta nyt saatiin murrokselle vauhtia.

Veikkaan, että myös verkkokaupat miettivät vaihtoehtoja Postille. Muutaman vuoden kuluttua vastaava työtaistelu saattaa edistää 3D-tulostamisen yleistymistä. Mutta ei vielä nyt.

Minusta jokaisen työtaistelua aikovan kannattaisi tulevaisuudessa miettiä hetken aikaa kiistaa vastapuolen ja koko Suomen näkökulmasta. Ja miettiä, mihin työtaistelu johtaa lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Ja pyrkiä sen jälkeen yhteistyöhön. Meillä ei ole oikein varaa lakkoihin eikä työsulkuihin.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, IT, tietotekniikka, digitalistaatio, strategia

Kuka tuottaa lisäarvoa?

Perjantai 24.4.2015 - Mitro Kivinen

Kuulin tutkimuksesta, jonka mukaan vain 20 % yritysten henkilöstöstä tuottaisi aidosti lisäarvoa, 50 % täyttäisi jotenkuten tehtävänsä ja jopa 30 % olisi arvon luonnin kannalta haitallista.

Amerikkalaisen näkemyksen mukaan yritys on olemassa tuottaakseen omistajilleen arvoa. Yritys tuottaa arvoa, kun asiakkaat haluavat maksaa sen tuotteista ja palveluista. Tämä tapahtuu, jos asiakas kokee yrityksen arvolupauksen mielekkääksi. Vain viidennes yrityksen työntekijöistä on siis linjassa asiakkaiden kokeman arvon kanssa?

Rekrytointitilanteessa on helppoa ja luvallista keskustella kunkin hakijan omasta käsityksestä siitä, kuinka arvokas hän organisaatiolle olisi. Lisäarvoa lupaavat palkataan. Koeajalla johto yrittää tutkia, toteuttako rekrytoitu omaa arvolupaustaan. Koeajan jälkeen tilanne normalisoituu, eikä henkilökohtaista lisäarvoa enää mietitä. Kuinkahan usein johto tutkii kunkin työntekijän arvoluontia? Tuskin ennen tuotannollis-taloudellista syytä. Aika karua.

Johtajilla on loistava työkalu henkilökohtaisen lisäarvon mittaamiseen: kehityskeskustelut. Tosiasiassa tätä mahdollisuutta käytetään aivan liian vähän. Toimiakseen kehityskeskustelun pitää olla luonnollinen, avoin, vuorovaikutteinen ja reilu sekä sidottu yrityksen arvolupaukseen ja strategiaan. Kun johtaja pystyy artikuloimaan yrityksen strategian arvolupauksen kautta, pystyy hän samalla näkemään kuinka eri organisaation osien on tarkoitus osallistua arvon tuottamiseen.

Jokaisella työntekijällä on oikeus tietää mihin kohtaan yrityksen strategiaa hänen roolinsa ja työpanoksensa kuuluu. Johdon tehtävänä on kertoa jokaiselle työntekijälle odotukset häntä kohtaan. Työntekijän vastuulla on ymmärtää kuinka hänen oma tekemisensä vaikuttaa yrityksen asiakkaan kokemaan arvoon.  Jokaisen pitää kantaa kortensa kekoon, jotta yrityksen arvolupaus voidaan lunastaa. Näiden asioiden pitää olla linjassa keskenään! Olisiko työntekijöillä aika alkaa tarkastella omaa arvolupaustaan yrityksen ja asiakkaan kannalta?

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: lisäarvo, kehityskeskustelu, strategia, johtaminen, mentorointi

Mitä sitä tulikaan tehtyä?

Perjantai 17.4.2015 - Reino Myllymäki

Anteeksi! Se tapahtui vahingossa. En huomannut yhtään! Olisi varmaan pitänyt tajuta, mutta olin niin innoissani, että en...

Piti kirjoittaa vain kirja tietohallinnon ja IT-palvelujen organisoinnista. Laittaa se kaikki kansien väliin, mitä olen asiasta 20 vuoden aikana oppinut. Ja niin luulin tekevänikin.

Pitihän kirjalla jonkinlainen ryhmittely olla. Siksi jaoin kirjan viiteen osaan. Ensin kirjoittelin niistä yritystasoisista ja suuremmistakin ilmiöistä, jotka vaikuttavat tietohallinnon organisointiin. Hajautuksesta ja keskityksestä, synergiaetujen tavoittelusta ja odotuksista IT:lle.

Sitten kirjoitin rajapinnoista. Koska tuo rajapintamalli taitaa olla oma keksintöni, jaon rajapintojen esittelyn omaksi osuudekseen ja rajapintojen organisoinnin omakseen. Rajapinnat ovat ne, jotka näkyvät ulkopuolisille, siis asiakkaille, johdolle ja toimittajille.

Vasta neljäntenä osa-alueena esittelin erilaiset yksi- ja useampiulotteiset organisointitavat. Periaatteessa tämä osa-alue on jo tietohallinnon sisäinen asia, jonka ei pitäisi näkyä ulos muuten kuin tehokkuutena.

Viidentenä osa-alueena esittelin organisoinnin erityiskysymykset, joista ensimmäinen voi olla organisoinnin kannalta avainkysymys: mistä niitä jhyviä johtajia saa.

Kirja piti kirjoittaa ainoastaan mutta julkistustapahtuman kalvoja tehdessäni huomasin, että tulikin kehitettyä menetelmä. Samantapaisia löytyy todennäköisesti maailmalta mutta koska tuo rajapintamalli lienee oma keksintöni, tämä menetelmä taitaa olla nyt sitten ikioma.

Tietohallinnon organisointikoulutustakin voisi järjestää. Onko kysyntää?

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: tietohallinto, IT, organisointi, yritysstrategia, yritystyyli, johtamisjärjestelmä, ammattimentorointi

Vaadi tosissaan johtamista

Keskiviikko 8.4.2015 - Mitro Kivinen

Strategia jalkautetaan erilaisin hankkein ja projektein. Niitä käynnistetään hyvässä uskossa ja hyvää tarkoittaen. Liiketoimintajohtajan lempilapsi annetaan nälkäiselle nuorelle päällikölle tai muuten kiltille tytölle, joka ei omista syistään johtuen kieltäydy tehtävästä. Projektin asettaja ei kuitenkaan huolehdi, että projektipäälliköllä on aikaa tai valtuuksia hoitaa annettua tehtävää.

Ylläkuvatun kaltainen tilanne lienee valitettavan tuttu monelle asiantuntijalle ja väliportaan johtajalle. Ihan perustavanlaatuinen onnistumisen edellytysten luonti unohdetaan yllättävän usein. Jokaisen projektipäällikön pitäisi kieltäytyä vastaanottamasta huonoa toimeksiantoa. Projektin toimeksiannon pitää olla kuin työsopimuksen: siinä pitää kertoa mitä tavoitellaan ja odotetaan ja kuinka onnistumista mitataan. Hyvä projektin asettaminen sisältää tiedot siitä, millä resursseilla ja valtuuksilla projektia johdetaan ja kuinka projektin etenemistä seurataan ohjausryhmätasolla.

Sama toimii tietysti myös toisin päin. Projektin asettajan pitää voida luottaa siihen, että muu johtoryhmä tukee asetettua projektia ja antaa resurssit projektille. Johtoryhmän pitää huolehtia siitä, että asetetut projektit joko johdetaan kunnolla tai sitten ne lopetetaan. Jos kaikelle ei ole resursseja tai aikaa, sitten priorisoidaan, ja käynnissä pidetään vain tärkeimmät.

Monessa organisaatiossa koulutetaan projektipäälliköitä. On Prince 2, PM-BOK ja IPMA. On projektiyhdistys ja erilaisia osaamisyhteisöjä. Organisaatiossa on projektitoimistoja ja projektipäällikköpooleja. Projektipäälliköitä on vapaana työmarkkinoilla. Osaamistasolla mitään ei pitäisi puuttua.

Teknisessä kyvyssä on toivomisen varaa. Matriisiorganisaatiossa projektipäällikkö joutuu taistelemaan saadakseen aikaan projektipalaverin. Yhteistä kalenteriaikaa ei vain ole. Johtajien pitää huolehtia siitä, että projektipäälliköllä on käytettävissään kunnollinen projektin ja ryhmätyön infrastruktuuri. Kommunikoinnin ja dokumentoinnin pitää olla helppoa. Virtuaalikokoukset ovat arkipäivää.

Projektiosaaminen ei ole strateginen erottautumiskeino. Se on jokaiselle organisaatiolle välttämätön kyvykkyys. Käytännössä vain hyvin harva organisaatio noudattaa hyviä projektitoiminnan käytäntöjä. Projektijohtaminen on lopulta kiinni vain satunnaisen valveutuneen henkilön halusta. Osaamisesta ei pitäisi olla puutetta, vaan silti asiat ovat vaikeita. Projektipäällikkö joutuu nimittäin kysymään ikäviä kysymyksiä!

Jos projekti on ollut niin tärkeä, että se on aloitettu, eikö sille silloin pidä antaa täysi tuki? Osaaminen ja infrastruktuuri pitää laittaa kuntoon! Asettaminen ja seuranta on otettava osaksi johtamisjärjestelmää. Ja ne hankalat kysymykset, ne ovat johtajille tärkeitä signaaleja oman toiminnan parantamiseksi. Haluammehan toki jokainen kehittyä johtajana?

Kirjoitus on julkaistu ensimmäisen kerran Onnistunut Projekti 2015 -tapahtuman sivustolla 30.3.2015.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kehittäminen, johtaminen, projektipäällikkö, projektijohtaminen, strategia, jalkauttaminen, ammattimentori

Voiko tietohallinnon organisoinnista inspiroitua?

Perjantai 20.2.2015 - Reino Myllymäki

Siitä alkaen, kun ryhdyin tietohallintopäälliköksi vuodenvaihteessa 1995-1996, olen joutunut sekaantumaan tietohallinnon organisointiasioihin. Tutkimusta tuosta aiheesta on tehty vähän ja kirjallisuus on olematonta.

HKKK:n professori Markku Sääksjärvi teki asian eteen jotakin, mutta hän jäi eläkkeelle jo 2006. Noihin aikoihin löysin lupaavaa materiaalia Gartnerilta ja useimpien mielenkiintoisten seminaariesitysten tekijä oli John Mahoney. Oman osuuteni tietohallinnon organisoinnin tutkimuksen taivaalle tein ohjaamalla Sara Jahkosen diplomityön 2006-2008. Samassa yhteydessä - ja myöhemminkin - minulle ehdotettiin väitöskirjan tekoa, mutta siitä ei aikaan toistaiseksi ole tullut mitään.

Huomasin kerran, että tietohallinnon organisointia opetettiin ammattikorkeakoulussa kokonaisarkkitehtuuri-kirjalla. Ei ihme, että opiskelijoiden organisaatioista tuli teknologiapohjaisiksi. Sellaisiksi, joita jo kymmenen vuotta sitten John Mahoney kutsui "kulttuuriperinnöksi".

No, nyt sain inspiraation koota yhteen kaikki se, minkä tietohallinnon organisoinnista tiedän. Ja pusertaa lopputulos järkevässä muodossa paperille.

Kun sain inspiraation, tein alta ensin pois muutaman kiireellisemmän jutun. Sen enempää en uskaltanut aloittamista siirtää. Inspiraatio on näet katoavaista eikä puolivalmis kirja ole paljon minkään arvoinen.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: tietohallinto, IT, organisointi, yritysstrategia, yritystyyli, johtamisjärjestelmä, ammattimentorointi

Kummallisia sanoja

Perjantai 23.1.2015 - Reino Myllymäki

Sain yhdessä Jari Ylisen kanssa syksyllä 2008 ylläpidettäväkseni Tietohallinnon johtamisen käsikirjan, jonka jako lukuihin ei ole meidän eikä edeltäjiemme keksimää vaan periytyy jostain vuodesta 2004. No, joka tapauksessa yhden luvun nimi on Liiketoimintalähtöinen IT-strategia.

Liiketoimintalähtöinen IT

Kun kirjoitin kaikki tuon luvun artikkelit keväällä 2012, ratsastin tuolla termillä "liiketoimintalähtöinen IT-strategia", osittain siksi, että se oli koko luvun nimi ja osittain siksi, että se tuntui muutoinkin hyvältä ajatukselta. Joskushan tehtiin itsenäisiä IT-strategioita, joiden linkki liiketoimintaan ja sen kehittämiseen oli vähäinen tai olematon. Kehitystä syntyi, kun saatiin tuosta IT-strategiasta liiketoimintalähtöinen. Hyvä juttu, vai?

No ei kokonaan. Liiketoimintalähtöinen IT-strategia tarkoittaa sitä, että liiketoiminta keksii asiat ja IT toteuttaa ne. IT-etiikkaseminaarissa kuultua "IT:n pitää sopeutua liiketoiminnan vaatimuksiin!" -lausahdusta kaikessa karmeudessaan olen siteerannutkin usein.

Liiketoiminnan ja IT:n "takaisinkytkentää" olen peräänkuuluttanut vuosia. Miten päästäisiin tilanteeseen, jossa IT:n mahdollistamat toimintatapamuutokset saataisiin liiketoiminnan strategioihin? Yksi keino on tehdä trendityötä ja ottaa sen tulokset käyttöön liiketoimintokohtaisen IT:n hyödyntämisstrategian teossa tai suoraan IT-strategian tai liiketoimintastrategian teossa. Yksi keino on Business Relationship Management -toiminnon perustaminen. Ja kolmas oli tietohallintotaustaisen kehitysjohtajan palkkaaminen. Sillä yksin liiketoiminnan "valopäiden" ts. innokkaiden nuorten johtajien varaan tätä kehitystä ei uskalla laskea.

Liiketoimintayhteistyö

Tästä asiasta keskustellessamme satuin avaamaan Tietohallintomalli-kirjan vuodelta 2012. Siinä on kokonainen luku liiketoimintayhteistyöstä. Luvun nimi jo osoittaa, että kirjanen - ja tietysti koko malli - on tehty tietohallinnon näkökulmasta. Tai siis: mallin tarkoitus on hallita organisaation tietohallintoasioita tietohallinnon sisäisestä näkökulmasta käsin.

Sillä jos tarkoitus olisi hallita organisaation tietohallintoasioita organisaation johdon näkökulmasta käsin, siinä lukisi "tietohallintoyhteistyö". Tai: "liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteistyö" tai pelkästään: "yhteistyö". Mutta ei.

Lisäksi mallista puuttuu Business Relationship Management -näkökulma, joka löytyy sekä ITIListä että CobiTista. Puute ei paranna Tietohallintomallia suhteessa näihin, vaan päinvastoin. On ikävä havaita, että malli on latvasta laho varsinkin, kun sitä koulutetaan massiivisesti julkishallinnolle.

Palveluväylä

Virolaista X-Roadia kuvataan jonkinlaisena toimintoja yhteen kytkevänä tiedon valtatienä, jollainen se jossain määrin Virossa onkin. Viron X-Road käsittääkseni myös käy ronkkimassa tietoja suoraan tietokannoista.

Suomessa palveluväylän kuvaukset kuitenkin muistuttavat pilvessä olevaa tähtimäistä ratkaisua, jossa tähden sakaroista ollaan yhteydessä keskuspisteeseen tietoturvapalvelimien kautta. Tiedontuottajien tietokantoja ei mennä ronkkimaan suoraan vaan ne tuottavat tietopalveluja, joita voi kutsua väylän kautta. Palvelu on siis tavallaan väylän ulkopuolella.

Olisikin parempi, että Suomessa palveluväylää kutsuttaisiin X-Roadiksi, tuntemattomaksi tieksi.

Tämä blogikirjoitus on julkaistu ensimmäisen kerran ICT Leaders Finland ry:n blogissa 19.1.2015.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: IT-strategia, liiketoimintastrategia, tetohallinto, tietohallintomalli, palveluväylä

Strategia ei ole energian lähde

Perjantai 13.6.2014 - Reino Myllymäki

Suomalaisen Johtamisen Päivillä puhuttiin paljon johtamisesta mutta aika vähän strategiasta. Hyvä niin.

Joskus tuntuu siltä, että strategia on johtamisen ydin. Tai missio ja visio. Mutta johtamisen ydin taitaa olla jossain muualla.

Välillä tuntuu kuin strategia olisi jonkinlainen elävä olento. "Meidän strategia jalkautuu", saatetaan sanoa. Ei jalkaudu, muuten. Joukkue varusmiehiä jalkautuu traktorin lavalta mutta strategia ei. Ainoa asia, minkä strategia tekee on se, että vaakasuoraan asentoon jätettynä se kerää pölyä.

Strategia ei ole myöskään minkään organisaation energian lähde. Ei voi olla siksikin, että siinä ei ole energiaa ollenkaan; itse asiassa se tarvitsee toimiakseen ulkopuolista energiaa.

Silti strategiaa tarvitaan. Ei tarvita mitään kosteana viikonloppuna kirjoitettuja kelohonkastrategioita, vaan rehellisiä strategioita siitä, miten organisaatio aikoo keskeisissä tavoitteissaan päästä pisteestä A pisteeseen B, nykytilasta tavoitetilaan, brutaalista nykyhetkestä nirvanaan.

Strategian hyvä puoli on se, että se suuntaa energiaa haluttuun suuntaan. Strategian onnistuminen taas on siitä kiinni, onko haluttu suunta se oikea ja saatiinko energia liikkeelle.

Vaikka strategia ei jalkaudu, se pitää jalkauttaa. Strategian julkistaminen vaikkapa intranetissä on jalkautuksen ihan ensimmäinen vauvan askel. Hyvä alku, ei enempää. Tehokkaan jalkautuksen eteen on tehtävä paljon enemmän. Ja vain jalkautettu strategia on arvokas, kirjahyllyn tai kirjoituspöydän pölynkerääjä ei. 

Sanomattakin lienee selvää, mistä saa apua strategian tekoon ja jalkautukseen.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: strategia, jalkauttaminen, kehittäminen, johtaminen, ammattimentorointi

Käyttäjälähtöisyys ja markkinatutkimukset - tarpeettomia?

Perjantai 28.2.2014 - Reino Myllymäki

Tietojärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto ovat oikeasti liiketoiminnan kehitysprojekteja. Ja muutosprojekteja. Muutosvastarinnastakin puhutaan.

Moni - minäkin - on törmännyt tilanteeseen, jossa yksittäinen tietojärjestelmän käyttäjä ei näe omaa sen hetkistä työtään kauemmaksi. Vaikka uuden tietojärjestelmän myötä prosessit muuttuvat, verrataan tietojärjestelmän toiminnallisuuksia ja käyttöliittymää nykyiseen eli vanhaan toimintatapaan, ei uuteen.

Siksi käyttäjälähtöisyyden korostaminen närästää itseäni aika-ajoin. Samaan asiaan puuttui Jukka Lukkari kirjoituksessaan Pitääkö käyttäjiä sittenkään kuunnella Tekniikka & Talous -lehdessä 21.2.2014 (s. 20). Samaan asiaan on törmännyt moni innovatiivinen henkilö:

"Jos olisin kysynyt mitä ihmiset haluavat, he olisivat pyytäneet nopeampia hevosia." - Henry Ford 

Niinpä. Myös iPodit, iPhonet ja iPadit olisivat todennäköisesti jääneet syntymättä, jos Steve Jobs olisi Nokian tavoin luottanut markkinatutkimusten voimaan. Mutta menivätkö vahvat visiot hautaan Jobsin mukana? No, ainakin Jobsin vastustama iPad Mini on ollut hyvä tuote.

Kun kehitetään ja luodaan uutta, kannattaa kerätä uusia ideoita muualtakin kuin asiakkaiden joukosta. Siksi esimerkiksi CxO:n IT-strategian laadintaprosessi alkaakin trendityöllä: tutkitaan mitä tapahtuu tietotekniikassa, asiakaskunnassa, toimittajilla, kilpailijoissa ja mikä tärkeintä - muilla vastaavilla toimialoilla. Sieltä löytyvät todennäköisimmin ne villit uudet ideat, jotka tuovat sovellettuna kilpailuetua. Markkinatutkimuksien ja käyttäjälähtöisyyden kautta syntyy vain hiukan parempi nykyinen tuote.

En kuitenkaan ollenkaan tarkoita, että käyttäjälähtöisyys olisi jotenkin väärä asia. Päin vastoin se on tärkeä asia sovellettuna oikeassa paikassa. Käyttäjälähtöisyyttä pitää hyödyntää tuotteen parantamisessa ja hiomisessa. Siinä onkin tekemistä kerrakseen. Kaikkia käyttäjien ehdottamia parannuksia ei voida toteuttaa, koska teknologia puuttuu. Esimerkiksi ajatusten lukemiseen soveltuva teknologia on vielä vähän hakusessa...

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: käyttäjälähtöisyys, markkinatutkimukset, visionääri, trendit, strategiatyö, innovaatio, ammattimentorointi

Tiedot IT-strategian kuolemasta ovat ennenaikaisia

Maanantai 20.1.2014 - Reino Myllymäki

Tietotekniikka on yrityksille päivä päivältä yhä tärkeämpää. Vaikka yritykset ovat tietointensiivisyydeltään eri tasoilla, yleisesti ottaen yritysten tietointensiivisyys ja riippuvuus tietojärjestelmistään ja tietoteknisistä palveluistaan kasvaa jatkuvasti. Tietotekniikka on tärkeä uusien ja tehokkaampien toimintatapojen mahdollistaja. Tästähän olemme saaneet viime päivinä lukea: tietokoneistuminen uhkaa poistaa joka kolmannen nykyistä työtehtävää - ja luo uusia työmahdollisuuksia ja -tehtäviä.

On sanottu, että tietotekniikka alkaa olla yrityksille niin tärkeää, että se on otettava huomioon liiketoiminta- ja konsernistrategiossa. Niin varmasti onkin. On sanottu myös, että erillistä IT-strategiaa ei enää tarvita, kun tietotekniikka sisältyy jo liiketoimintastrategiaan. Veikkaan kuitenkin, että tiedot IT-strategian poismenosta ovat ennenaikaisia.

Tietotekniikka-asioiden sisällyttäminen liiketoimintastrategiaan on lähtökohtaisesti hyvä juttu. Mutta onko liiketoimintastrategiassa sitten kuitenkaan mahdollista käsitellä asiaa sen vaatimalla syvällisyydellä? Olisiko sittenkin paikka liiketoimintastrategian linjausten syventämiselle toisessa dokumentissa, IT-strategiassa.

Olin syksyllä 2013 mukana tekemässä kahta IT-strategiaa. Ilokseni huomasin, että CxO:n tapa käsitellä liiketoiminnan ja IT:n kehitystrendejä lähensi selvästi tietohallinnon ja liiketoiminnan suhteita, mikä mahdollisti sen, että IT-asioita pääsi yhä enemmän liiketoimintastrategioihin ja liiketoiminnan kehitystavoitteita IT-strategiaan. Yhteistyö parani selvästi ja osapuolet tulivat lähemmäksi toisiaan.

Suosittelen IT-strategiatyötä siis edelleen. Sen avulla saadaan liiketoiminnan strategiatyöhönkin uutta eloa ja IT-panostukset saadaa kohdennettua paremmin ja tuottavammin.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: strategiatyö, IT-strategia, liiketoimintastrategia, yhteistyö, tietointensiivisyys, johtaminen, kehittäminen, ammattimentorointi

Strategia ei jalkaudu

Maanantai 26.8.2013 - Reino Myllymäki

Monet johtajat valittavat sitä, että strategia ei jalkaudu. Strategia saadaan kyllä syntymään mutta sitä ei saada eläväksi elämäksi. Tavoitteita laaditaan mutta niiden toteutumiseksi tarvittavaa toimintaa ei. Missä vika?

Strategian laadintaprosessi on usein raskas. Pitää miettiä asiakkaita, toimittajia, kilpailijoita, uhkia, mahdollisuuksia ja niin edelleen. Jo yhteisen näkemyksen aikaansaaminen usean strategiaprosessiin osallistuneen johtajan kesken voi olla vaikeaa. Kun strategia saadaan "valmiiksi", pysähdytään ja huokaistaan: olipa jotos.

Siinäpä se.

Strategia ei jalkaudu. Joukkueellinen varusmiehiä saattaa jalkautua traktorin lavalta mutta strategia ei. Strategia ei ylipäätäänsä tee itsenäisesti yhtään mitään. Vaakasuoraan pöydälle tai hyllylle jätettynä se tosin kerää pölyä.

Strategia pitää jalkauttaa. Viestintäsuunnitelma kertoo, keille strategia pitää kommunikoida. Strategian mukaiset projektit, jotka kurovat nykytilan ja tavoitetilan välisen kuilun yhteen, on käynnistettävä. Niitä on seurattava, tuettava ja ohjattava. Itsekseen ja automaattisesti näin ei tapahdu.

Jalkauttamaton strategia on kuin tehdas, joka on valmis mutta vailla käyttöä. Turha investointi.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, strategiatyö, ammattimentorointi, tehokkuus

Ostohyödykkeestä strateginen voimavara

Perjantai 10.5.2013 - Reino Myllymäki

Kolmas tunnistamani haaste on se, että liiketoiminta kokee IT-palvelut pikemminkin ostettavissa olevaksi hyödykkeeksi kuin strategiseksi voimavaraksi.

IT:tä töpselistä

Monen liiketoimintajohtajin "märkiin uniin" kuuluu se, että IT:tä voisi ostaa suoraan töpselistä kuin sähköä. Palvelut skaalautuisivat ylös ja alas tarpeen mukaan ja kustannukset mukana. Tällainen todennäköisesti tuleekin olemaan ainakin jollain tapaa mahdollista, mutta se merkitsee, että IT-palveluja tuottavan kokonaisuuden asiakkaana tulee silloin olla suuri määrä asiakkaita, jotta kulutusvaihtelu tasaantuisi.

Tosiasiassa sähkökään ei ole täydellisen skaalautuvaa. Joka liittymässä on pääsulakekoko, joka määrää, kiinteistön maksisähkötehon. 50 A:n sulakkeella saa 36 kW, ei enempää. Ja jo sulakekoosta joutuu maksamaan, vaikkei käyttäisi maksimitehoa koskaan. Samantyyppiset lainalaisuudet rasittavat myös IT-palveluja.

Arvon huomaa vasta, kun on menettänyt jotain

Pääongelma on kuitenkin se, että IT-palvelut koetaan ylipäätänsä sellaiseksi, jonka voi ulkoistaa koska tahansa ja kenelle tahansa, joka väittää hoitavansa homman halvemmalla. Jo pelkkä asetelma vie pohjan liiketoiminnan ja IT:n väliseltä luottamukselta. Miksi antaisit kaikkesi toiselle, joka halutessaan voi koska tahansa vetää maton altasi.

Asioiden hyvät puolet paljastuvat usein jälkikäteen. Kun on myyty IT-palvelut, huomataan, että samalla rahalla ei saada yhtä hyviä palveluja mistään. Tai ainakaan tarpeisiin sopivia. Huomataan, että ulkoistuskumppanin SLA-valikoimasta pitää valita aika kallis tuote, ennenkuin oman henkilökunnan venymisen poistuminen saadaan kompensoitua.

Eräskin yritys oli valmis myymään IT:nsä mutta sitten tuli pari yrityskauppaa. Yrityskauppojen jälkeen huomattiin, että transitiot olisivat saattaneet hyvinkin epäonnistua, jos itselläkin olisi ollut ulkoistettu IT. Tässä tapauksessa ainakin jonkinlainen johdon herääminen IT-palvelujen strategiseen merkitykseen syntyi.

Peiliin katsominenkin on sallittua

IT-palvelujen eri tasot ovat kypsyneet ja tulevat kypsymään ulkoistettaviksi eri tahtia. Jo pitkään on voinut ostaa keskitettyä suurkonepalvelua, palvelimien hostausta, sähköpostia ja service deskiä. Ei tämä tähän pääty. Yhä laajempi skaala kypsyy ostokelpoiseksi vuosien kuluessa ja jatkuvasti on tutkiskeltava mitä kannattaa tehdä itse ja mitä ei.

Jos liiketoiminta haluaa IT-palvelujensa toimivan strategisena tuottavuuskumppanina, sen on aika alkaa arvostaa sitä sellaisena. Ja IT-palvelujen on korkea aika panna palvelunsa ja erityisesti palveluasenteensa kuntoon. IT on organisaatiossa liiketoiminnan takia, ei siitä huolimatta.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: IT, IT-palvelut, ammattimentorointi, strategia

Muutostahdosta, muutosvastarinnasta ja projektien onnistumisesta

Keskiviikko 23.1.2013 - Reino Myllymäki

Olen tutkinut keväästä 2009 tietojärjestelmäprojektien onnistumista tai pikemminkin niiden vaikeuksiin joutumisen tai epäonnistumisen syitä. Kaksi kirjaakin on aiheesta syntynyt, kolmaskin on tulossa.

Kun häivyttää noista vaikeuksiin joutumisen syistä pois projektinjohtamisen problematiikan sekä tietojärjestelmätoimittajien ahneuden ja huonot käytännöt, jää jäljelle asioita, jotka ovat enimmäkseen sidoksissa organisaation johtamiseen.

Toisaalta, kun katsoo vaikeuksiin joutumisen syitä, epämiellyttävän moni syy viittaa ongelmiin tai tekemättömyyksiin projektin valmisteluvaiheessa. Nämä ovat tuskin juurisyitä, jolloin juurisyy syntyy projektin ulkopuolelta, organisaation kulttuurista ja johtamistavasta.

Kollegani Jarkko Hämäläinen on pitkään tutkinut strategista johtamista, josta olen kuullut paljon. Itse luin syksyllä 2012 pari kirjaa, jolloin yhtä-äkkiä muutama asia ikäänkuin loksahti paikoilleen, kun sovittelin lukemaani strategiseen johtamiseen sekä omiin kokemuksiini ja tutkimustyöhöni.

Perusproblematiikka liittyy organisaation kehittämiseen. Sitä ei pidetä niin tärkeänä, että siihen paneuduttaisiin tosissaan. Kehitysprojekti, johon liittyy rankasti toimintatapamuutoksia, sysätään tietohallintopäällikölle tai -johtajalle, koska kehitysprojektiin liittyy uuden tietojärjestelmän rakentaminen ja/tai käyttöönottaminen. Projektin osanottajien kokemukseksi jää, että liiketoiminta ei ollut sitoutunut projektiin, käyttäjiä ei koulutettu kunnolla eikä uudesta tietojärjestelmästä saatu kaikkea irti. Hei haloo!

Kysymys on siis organisaation kehittämisestä muutoshankkeen tai -hankkeiden avulla. Ne ovat johtamisen ytimeen kuuluvia asioita, joita ei tehdä toisella kädellä eikä sysätä sellaisille tehtäväksi, joiden kaluunat eivät riitä muutoksen toteuttamiseen. Toimintaa muutetaan asiakkaan palvelemiseksi paremmin ja oman toiminnan parantamiseksi - tietojärjestelmät ovat kuitenkin kakkosroolissa, vaikka toimintatapamuutoksien aikaansaamisessa tosi tärkeitä ovatkin.

Näiden havaintojen pohjalta pidimme CxO Academy Vantaan aamukahvitilaisuuden 16.1.2013 teemalla Muutostahdon synnyttäminen ja ylläpitäminen. Kalvot ohessa.

Kun tälle tielle lähdin, jatkoa tulee piisaamaan. Puhun aiheesta tai sen läheltä 30.1.2013 CxO Academy Vantaan aamukahvitilaisuudessa teemalla Kehitysprojektin perusteleminen Business Casen avulla, 5.2.2013 ICT Leaders Finland -yhdistyksen tilaisuudessa Business haastaa - ICT mahdollistaa ja 21.3.2013 ICTexpossa MicroPC:n lavalla sekä ainakin yhdessä muussa tilaisuudessa. 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kehitysprojekti, onnistuminen, ammattimentorointi, muutostahto, eloonjäämisahdistus, muutosvastarinta, oppimisahdistus, strategia, visio, kehittäminen, muutosjohtaminen, tietojärjestelmäprojekti, IT-projekti

Yhden kuvan visio

Torstai 26.4.2012 - Reino Myllymäki

Jeanne Rossin 15. neuvo artikkelista Maturity Matters: How Firms Generate Value From Enterprise Architecture koskee organisaation vision esittämistä: a one-page graphic for communicating an enterprise vision. Neuvo on ensimmäinen kypsyysportaikon neljännellä ja viimeisellä portaalla.

Turhan monissa yrityksissä strategiatyö päättyy strategian valmistumiseen. Hei, siitähän se vasta alkaa! Strategiat unohdetaan hyllylle pölyttymään - pölyn kerääminen on itse asiassa ainoa asia, jonka strategia itsekseen kykenee tekemään.

Strategia pitää jalkauttaa. Se ei jalkaudu itsekseen. Joukkue jalkautuu traktorin lavalta kyllä itsekseen, mutta strategia ei. Strategian jalkauttaminen on suurelta osin viestintää mutta myös johtamista.

Jeanne Rossin ajatus yhdestä keskeisestä kuvasta - tai kalvosta - joka kertoisi siitä, minne ollaan menossa, on hyvä. Niin hyvä, että itse asiassa CxO on juuri ottanut sen käyttöön. Kuva jakaantuu kolmeen osaan:

  • Missio: Miksi olemme olemassa?
  • Visio: Minne olemme menossa?
  • Kehitysportaat: Miten sinne päästään?
Kuva voidaan laittaa vaikka jokaisen neuvottelu- ja kahvihuoneen seinälle.... Jos haluat nähdä kuvan, ota yhteyttä!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kokonaisarkkitehtuuri, EA, visio, missio, strategia

Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteispeliä: 13. Yhteiset strategiat

Torstai 15.12.2011 - Reino Myllymäki

Tietotekniikan liiton IT-barometri 2011:n mukaan 90 % liiketoiminnan vastaajista ja peräti 94 % tietohallinnon vastaajista vastaa myöntävästi väitteeseen organisaation menestyksen kannalta on tärkeää, että osaamme hyödyntää IT:tä innovoinnissa ja prosessien tehostamisessa. IT on siis tärkeää. Toisaalta, 70 % liiketoiminta- ja 85 % tietohallintovastaajista on sitä mieltä, että IT tuottaa lisäarvoa mahdollistamalla uusien innovaatioiden kehittämisen ja prosessien tehostamisen. Kolmanneksi, 49 % liiketoiminta- ja 52 % tietohallintojohdosta sanoo, että tunnemme hyvin IT:tä hyödyntävien innovaatioiden tuottaman lisäarvon ja vaikutukset luotettavien mittaustulosten perusteella.

Eli: tärkeää on, mahdollisuuksia on mutta jotenkin ei toimi. Linjassa tämän kanssa on saman tutkimuksen tulos, jonka mukaan 69 % on sitä mieltä, että IT:tä johdetaan ja kehitetään strategisena voimavarana. Merkityksellisempää saattaa valitettavasti olla, että erään tutkimuksen (Ernst & Young, vuodelta 2008) mukaan vain 19 % toimitusjohtajista piti IT:tä strategisena tekijänä yritykselleen. Johdosta kaikki alkaa...

CxO:n omassa tutkimuksessa tammikuulta 2011 todettiin, että 65 % tietohallintojohtajista koki olevansa kokonaan ulkona liiketoiminnan strategiatyöstä. Miten tästä eteenpäin?

IT-strategian asema

Tutkijat (mm. Henderson 1994) ovat jo vuosia esittäneet, että IT-strategia pitää nostaa liiketoimintastrategian rinnalle tasavertaiseksi strategiaksi. En tiedä onko sielä vai mistä peräisin ajatus, että IT:tä pitää käsitellä liiketoiminnasta erillisenä asiana.

Toisaalta liiketoiminta ja IT piirretään usein kuviona, jossa liiketoiminta vaatii (demand) jotain IT:ltä, joka puolestaan mahdollistaa (enable) liiketoimintaa. Jälkimmäinenkin on totta, mutta se ei ole oikein johtanut siihen, että IT olisi päässyt suoraan vaikuttamaan liiketoiminnan kehittämiseen, poikkeuksia toki on.

Uskon, että IT-strategian asema liiketoiminnasta erillisenä mutta liiketoimintastrategian kanssa samanarvoisena on toteutunut harvoin, enkä oikein näe ajattelulla tulevaisuutta.

Hyvin yleisempi ajattelu tuntuu olevan, että IT-strategia on jonkinlainen liiketoimintastrategian jatke; johtopäätös ja IT-asioiden toimeenpanosuunnitelma. Tämä toimii tietyyn rajaan saakka mutta IT:n takaisinkytkentä liiketoimintaan puuttuu.

Lue lisää »

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: liiketoiminta, tietohallinto, IT, strategiatyö