Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäen blogi

Kohti parempaa IT:n ja liiketoiminnan yhteistyötä. Osa 4/4: Kohti syvempää asiakasyhteistyötä

Torstai 28.3.2019 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Tehokkuus_ensin_2_720x405_px.jpg

Palveluyksikön kehittämisessä voi riittää vähempikin kuin syvälliseen asiakasyhteistyöhön pääseminen. Voi olla, että asiakkaidesi kannalta on aivan riittävää, että palveluyksikkö toimii tehokkaasti. Siksi syvälliseen asiakasyhteistyöhön pääseminen ei voi olla mikään itseisarvo; mutta jos palvelusi ovat asiakkaallesi tärkeitä - esimerkiksi IT-palvelut alkavat olla jokseenkin joka liiketoiminnalle nykyään tärkeitä - hyvät palvelusi kannustavat asiakastakin syvällisempään yhteistyöhön.

Eli jos syvällinen asiakasyhteistyö on molempien osapuolten tavoitteissa, kannattaa edetä luomalla yhteinen johtamismalli yhteisille asioille. Business Relationship Managementia kannattaa luonnollisesti kehittää eteenpäin. Ja kannattaa luoda strategioita ja mielellään vieläpä asiakkaan kanssa yhteisiä.

Korkealentoisten ja pitkälle tähtäävien strategioiden yhteydessä kannattaa pitää jokapäiväinen tekeminen kunnossa - siinä riittää esimerkillä johtajalle töitä! Nimittäin kaiken huipulla on asiakkaan luottamuksen ansaitseminen - joka päivä, jokaisen palvelun yhteydessä ja jokaisen palvelutyöntekijän kohdalla!

Kirjoittaja on tuottavuusaktivisti ja tietokirjailija Reino Myllymäki, joka toimii myös IT Forumin puheenjohtajana ja Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaiset TIVIA ry:n hallituksen jäsenenä. Hänen vuonna 2017 julkistettu kirjansa Tehokuus ensin! on saatavissa mm. Ketterät Kirjat Oy:n verkkokaupasta.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: tietohallinto, it-palvelut, tehokkuus, asiakasyhteistyö, yhteenlinjaaminen

Kohti parempaa IT:n ja liiketoiminnan yhteistyötä. Osa 3/4: Katse asiakkaaseen päin!

Maanantai 25.3.2019 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Tehokkuus_ensin_2_720x405_px.jpg

Tykkäämme tehokkaista palvelutoimittajista, eikö totta? Pahoitamme kovasti mielemme, jos sähköposti ei kulje, tietoliikenne pätkii, tulostimet eivät tulosta ja niin edelleen. Mutta jos edellämainittu ja muutkin perusasiat toimivat, voidaan keskustella palvelutoimittajan kanssa jo muistakin asioista kuin häiriöistä ja toimimattomuuksista.

Tässä yhteydessä on pakko todeta, että ei se asiakaskaan aina palveluntoimittajan näkökulmasta reilu ole. Kokemukset esimerkiksi huonoista IT-palveluista kannetaan mukana firmasta toiseen, jolloin ne eivät edes liity nykyiseen palvelutoimittajaan. Toisaalta pitkään samassa talossa työskennelleet eivät välttämättä osaa vertailla asioita oikein, eivätkä aina tiedä ylimmän johdon asettamista kustannuspaineistakaan. Vertailu nirvanaan voi olla aika epäreilua.

Lisäksi on muistettava propagandan myöhäisvaikutus. Vaikka kuinka mittaustulokset osoittaisivat myönteisestä kehityksestä ja hyvistä tuloksista, organisaation yleinen mielipide asioista jatkaa vanhalla uralla. Hyvin hitaasti mielipiteet alkavat muuttua. Muuttumista ei kannata jäädä odottamaan, vaan kehitystä on jatkettava.

Seuraava kehityskohde on palveluorganisaatiosi rajapinnat - rajapinta omistajiin tai konsernin johtoon, rajapinta omiin toimittajiin sekä mikä tärkeintä, rajapinnat käyttäjäasiakkaisiin ja liiketoimintayksiköihin.

Käyttäjäasiakasrajapinnan paras käytäntö on Help Desk, jota myös Contact Centeriksi tai Service Deskiksi kutsutaan. Toiminto on palveluyksikön hermokeskus, johon yhteyttä ottamalla oma ongelma lähtee ratkeamaan. Hermokeskukseksi kutsun sitä siksi, että se tietää, millaisia ongelmia organisaatiolla kulloinkin on ja siksi sillä on hyvät mahdollisuudet reagoida niihin.

Toinen ja yhtä tärkeä toiminto on tuo liiketoimintarajapinta, jonka paras käytäntö on Business Relationship Management. Laitetaan avainhenkilöitä hoitamaan suhteita palveluyksikön ja eri liiketoiminta-asiakkaiden kanssa.

Palveluyksikön sisäinen organisointi on toki tämän jälkeen tehtävä tukemaan näitä rajapintoja palvelevia prosesseja. Ja samaan syssyyn on alettava kehittämään organisaation osaamista ja todennäköisesti myös rekrytoitava uusia voimia muuttuneisiin haasteisiin. Sekin on osattava tehdä oikein.

Jo aikaisemmin tehtäväluettelossa oli palveluluettelon (Sevice Catalog) laadinta. Nyt hommaa on jatkettava sen suhteen kahdesta suunnasta: on tehtävä - ensin vaikka sisäinen - palvelulupaus jokaiselle palvelulle. Ja on saatava kustannusvastaavuus palveluille eli käytännössä jokaiselle palvelulle hinta. Ja koko homman orkesteroinnin suhteen tärkeät linjaukset, periaatteet ja valinnat ovat koottava yhteen. Siihen tarvitaan kokonaisarkkitehtuurityötä. Helposta asiasta tässäkään yhteydessä ei ole kysymys, sillä tehokäyttöön kokonaisarkkitehtuuri saadaan vasta, kun siitä on tehty koko yrityksen tai konsernin kehittämisen selkäranka. Ja silloin se ei enää kuulu yhden palveluyksikön vastuulle.

IT-palveluyksiköiden kannattaa vielä tiedostaa hallussaan olevan tiedon hyväksikäyttö koko organisaation kilpailutekijänä. Jos nämä kaikki rastit hoitaa hyvin, palveluyksiköstä on alkanut tulla jo merkittävä tuottavuus- ja kasvukumppani koko organisaatiolle. Ja sitten voi mennä vielä pidemmälle asiakasyhteistyössä.

Kirjoittaja on tuottavuusaktivisti ja tietokirjailija Reino Myllymäki, joka toimii myös IT Forumin puheenjohtajana ja Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaiset TIVIA ry:n hallituksen jäsenenä. Hänen vuonna 2017 julkistettu kirjansa Tehokuus ensin! on saatavissa mm. Ketterät Kirjat Oy:n verkkokaupasta.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: tietohallinto, it-palvelut, tehokkuus, asiakasyhteistyö, yhteenlinjaaminen

Kohti parempaa IT:n ja liiketoiminnan yhteistyötä. Osa 2/4: Tehokkuus ensin!

Tiistai 12.3.2019 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Tehokkuus_ensin_720x405.jpg

Kun palveluyksikön perusasiat ovat kunnossa eli palveluyksikkö toimii ja tuottaa niitä peruspalveluja, joita asiakkaat kipeästi tarvitsevat, on saatu hetki aikaa, jonka voi käyttää joko laakereilla lepäämiseen tai yksikön tehokkuuden parantamiseen. Suosittelen lämpimästi jälkimmäistä.

Tärkeää on myös pitää aloite koko ajan omissa käsissä. Joskus seuraava askel on selkeä mutta usein etenemisvaihtoehtoja on useita. Silloin olennaista on tehdä laskelmia eri vaihtoehtojen kannattavuudesta. Näissä laskelmissa nykytila on aina yksi vaihtoehto. Laskelmat ovat osoitus siitä, että vaihtoehtoja on mietitty, vaikka pidättäydyttäisiinkin nykyisessä toimintatavassa. Laskelmat ovat suoja mielivaltaisia kehitystoimia vastaan.

Kehittämisen lähtökohta on hyvä ottaa selville. Kuinka tehokkaita olemme nyt ja jos mahdollista, miten vertaudumme muihin samantyyppisiin palveluyksikköihin? Koko organisaation IT-kustannusprosentti on yksi varsin yksinkertainen, joskin vain suuntaa-antava luku. IT-palvelujen TCO eli Total Cost of Ownership on toinen. Molempien lukujen huono puoli on siinä, että ne käsittelevät vain kustannuksia ja laatupuoli jää pimentoon. Sitä voi muuttaa rahaksi IT-ympäristön häiriöitä käsittelevällä käyttäjäkyselyllä.

Kolmas asia, jonka tässä vaiheessa haluan nostaa esiin, ovat tyytyväisyyskyselyt. Niistä pitäisi muodostua kattava kuva palveluyksikön kokonaistyytyväisyydestä: kuinka tyytyväisiä ovat käyttäjäasiakkaat, entä omistajat ja johto. Entä oma porukka? Mitkä ovat tyytymättömyyden aiheet, voiko mielipiteensä antaneiden kenttää segmentoida tarkemmin toimenpiteiden kohdistamiseksi tarkemmin.

Tyytyväisyystutkimusten ja TCO-tyyppisten kustannusrakennetutkimusten tulokset ovat mittaustuloksia ja mittaamisen ottaminen yhdeksi palveluyksikön johtamisen välineeksi on tiedolla johtamisen lähtökohta. Mittauksilla voidaan myös varmistaa, että toimenpiteet tuottavat haluttuja tuloksia eli kehitystyössä mennään eteenpäin.

Tässä vaiheessa on hyvä katsoa myös palveluyksikön tuotantokoneistoa. Onko organisaatiossa vapaamatkustajia, alisuoriutujia, työilmapiirin myrkyttäjiä tai muita sellaisia, joista on päästävä eroon, jotta koko yksikkö kehittyisi? Miten prosesseja voidaan parantaa, eikä ainoastaan tuotannon ja palvelujen, vaan myös johtamisen osalta? Mikä on tehokasta ja hyvää, mikä tehotonta ja huonoa?

Lopuksi vielä kaksi asiaa: palveluluettelon (service catalog) tekeminen kuuluu niihin perusasioihin, joihin myöhemmät kehitystoimet nojaavat. Mitä palveluja tuotamme ja kenelle? Mitä palvelut sisältävät ja maksavat? Onko palveluluettelon erittelytarkkuus sopiva, joudutaanko paljon tekemään sellaista erikoistyötä, joka ei sisälly millekään palvelulle?

Ja sitten vielä viestintä! Millaisia sidosryhmiä palveluorganisaatiolla on ja miten niille viestitään? Tässä yhteydessä kannattaa ottaa huomioon Osmo A. Wiion (1928-2013) lait inhimillisestä viestinnästä.

Tässä luetteloidut kehitystoimenpiteet ovat sellaisia, joita palveluyksikkö voi ja sen myös oletetaan tekevän itse. Jotkut niistä osoittautuvat helpoiksi, jotkut kipeitä ratkaisuja vaativiksi. Muista, että jos kaikki olisi helppoa, hommat olisi tehty jo. Sinua tarvitaan juuri siksi, että palveluyksikkö vaatii muutoksia ja niiden aikaansaamiseksi on tehtävä päätöksiä ja varmistettava, että oikeansuuntaisia muutoksia todella syntyy.

Kirjoittaja on tuottavuusaktivisti ja tietokirjailija Reino Myllymäki, joka toimii myös IT Forumin puheenjohtajana ja Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaiset TIVIA ry:n hallituksen jäsenenä. Hänen vuonna 2017 julkistettu kirjansa Tehokuus ensin! on saatavissa mm. Ketterät Kirjat Oy:n verkkokaupasta.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: tietohallinto, it-palvelut, tehokkuus, asiakasyhteistyö, yhteenlinjaaminen

Kohti parempaa IT:n ja liiketoiminnan yhteistyötä. Osa 1/4: Perusasiat kuntoon!

Perjantai 8.3.2019 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Tehokkuus_ensin_720x405.jpg

Yksi itsenäni pitkäaikaisesti elähdyttäneistä tutkimuksista on Bain & Co:n 2000-luvulla tekemä IT Alignment Trap -tutkimus, joka osoitti, että tietohallinnon ja liiketoiminnan välinen läheinen yhteispeli saattaa tuottaa yritykselle hallaa, jos tietohallinto on tehoton. Siis mitä? Eikö yhteenlinjaaminen ja läheinen yhteistyö olekaan aina positiivisia asioita?

Eivät näytä olevan. Hirmu hyviä tuloksia saadaan, kun tietohallinto ja IT-palvelut ovat tehokkaita ja tekevät läheistä yhteistyötä liiketoiminnan kanssa. Hyviä tuloksia saadaan ilmankin tuota yhteistyötä, kunhan tietohallinto ja IT-palvelut ovat tehokkaita. Mutta tehottoman tietohallinnon läheinen yhteistyö liiketoiminnan kanssa on yhtä hyvä ystävä kuin sudenkuoppa tai musta surma.

Yritimme taannoin tutkia suomalaista tilannetta samoin perustein kuin amerikkalaiset aikananaan. Saimme tulokseksi, että jopa kolmannes yrityksistä saattaa olla tuossa sudenkuopassa, jossa tehoton tietohallinto tekee yhteistyötä liiketoiminnan kanssa. Tutkimuksen sanallisissa arvioissa moni epäili organisaatiotaan tuohon ansaan pudonneeksi.

Vuonna 2017 IT Forumin jäsenet valitsivat vuoden toiseksi teemaksi CIO Survival Kitin. Tämän teeman ympärillä käytyjen keskustelujen ja kyselyiden - sekä toki myös omien kokemuksieni pohjalta - kirjoitin kirjan Tehokkuus ensin! Palveluyksiköstä tuottavuus- ja kasvukumppaniksi. Kirja julkistettiin syyskuussa 2017 ja on yhtä ajankohtainen tänään kuin silloinkin.

Kirja kuvaa prosessin, jota kautta on mahdollista tehdä tietohallinnosta ja IT-palveluista organisaatiota aidosti hyödyttävä osa. Kirja jakaantuu kolmeen osaan sen mukaan, kuinka paljon tietohallinto ja IT-palvelut voivat tehdä toimintansa kehittämistä omin päin. Eli aloitetaan siitä, mikä kuuluu organisaatiossa kuin organisaatiossa sille itselleen: oman tekemisen kehittäminen. Ja päätetään siihen, missä ilman asiakkaan myötävaikutusta todellista kehitystä on vaikea saada aikaan.

Ihan ensimmäiseksi on kuitenkin saatava perusasiat kuntoon! Maitokaupassa on oltava maitoa tarjolla, huoltoasemalla bensaa ja dieseliä, kirjastossa kirjoja. Muuten asiakas menee muualle, eikä koskaan palaa. Sama koskee tietohallintoa ja IT-palveluja: asiakkaiden perustarpeet on ratkaistava ja ratkaisujen on toimittava tyydyttävästi, silloin kun niin on luvattu. Muu on vielä ekstraa tässä vaiheessa. Ja perustarpeet ovat niitä, joita ilman asiakas ei tule toimeen.

Palvelujen tekninen toimivuus on siis etusijalla, kakkostilalla tulee sitten palvelujen hinta. Usein kysymys on palveluista, joita ei hankita muualta, jolloin korkeaa hintaa siedetään - mutta ei loputtomiin. Perusasioiden kuntoonlaitto on kuitenkin hyvä alku. Siitä päästään eteenpäin.

Kirjoittaja on tuottavuusaktivisti ja tietokirjailija Reino Myllymäki, joka toimii myös IT Forumin puheenjohtajana ja Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaiset TIVIA ry:n hallituksen jäsenenä. Hänen vuonna 2017 julkistettu kirjansa Tehokuus ensin! on saatavissa mm. Ketterät Kirjat Oy:n verkkokaupasta.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: tietohallinto, it-palvelut, tehokkuus, asiakasyhteistyö, yhteenlinjaaminen

Huomaamatonta mutta tehokasta yhteistyötä

Perjantai 24.1.2014 - Reino Myllymäki

Lompakossani on kolme kirjastokorttia. Keltainen Kirkeskirjastot-kortti, jolla pääsen kiinni Järvenpään, Keravan, Tuusulan ja Mäntsälän kirjastojen kokoelmiin. Sitten on vanha viininpunainen kortti, jossa on allekirjoitukseni vuodelta 1996. Sillä pääsen Espoon, Helsingin, Kauniaisten ja Vantaan kirjastopalveluihin.

Kolmas kortti on harmaa Anders-kirjastokortti. Kortin tekstien mukaan kortilla pääsee peräti yhdeksän kunnan - Himangan, Kannuksen, Kaustisen, Kokkolan, Kälviän, Lestijärven, Lohtajan, Toholammin ja Ullavan - kirjastoihin. Näistä tosin Kokkola, Kälviä, Lohtaja ja Ullava ovat nykyään yhtä Kokkolan kaupunkia ja Himanka on liittynyt Kalajokeen.

Tarkoitukseni ei ole briljeerata kolmella kirjastokortilla, vaan pohtia sitä, mistä nuo kolme korttia kertovat. Ne kertovat siitä, että kolmella eri alueella kuntien kirjastotoimet ovat päättäneet yhdistää voimiaan hankkimalla yhteisiä tietojärjestelmiä ja rakentamalla yhteisiä toimintatapoja.

Voin varata Mäntsälän kirjaston kokoelmiin kuuluvan kirjan ja pyytää sen Tuusulan pääkirjastoon. Jos kirja oli Mäntsälässä vapaana, on se Tuusulassa jo huomenna tai ylihuomenna.

Systeemi toimii hienosti. Mutta vielä hienompaa on, että homma on saatu kasaan ilman suurempaa melskettä ja otsikoihin päätyviä projekteja. Miten se on ollut mahdollista? Miksi tällaisella toiminta-alueella yhteistoiminta on niin luonnollista, että se on saatu kolmessa eri paikassa onnistumaan? Miksi jonkin siilon alueella syntyy yhteistyötä mutta joissain siiloissa "ei kirveelläkään"? 

Vaikka kirjastotyöntekijät ja tietopalvelutyöntekijät kuuluvat niihin ammattikuntiin, joiden olemassaoloa tietokoneistuminen tuoreen tutkimuksen mukaan uhkaa eniten, informaatikoista on oikeasti jopa pula ja tiedon analysoinnin ammattilaisten merkitys tulevaisuudessa kasvaa. Tuusulassa olen saanut pääkirjastolta parasta palvelua etsiessäni parin kirjan ja kansainvälisen konferenssiartikelin kirjallisuusselvityksiin tarvitsemiani kirjoja.

Kannattaisi miettiä, miten muutkin hallintokunnat voivat ottaa oppia kirjastojen kunnanrajat ylittävästä yhteistyöstä ja miten kirjastoja ja kirjastoautoja voitaisiin hyödyntää muidenkin palvelujen tavoitettavuuden parantamisessa.

Blogiteksti on julkaistu Etelä-Tuusulan kyläyhdistysten verkkosivuilla osoitteessa www.lahela.fi perjantaina 17.1.2014

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kuntayhteistyö, kirjasto, tehokkuus, johtaminen

Strategia ei jalkaudu

Maanantai 26.8.2013 - Reino Myllymäki

Monet johtajat valittavat sitä, että strategia ei jalkaudu. Strategia saadaan kyllä syntymään mutta sitä ei saada eläväksi elämäksi. Tavoitteita laaditaan mutta niiden toteutumiseksi tarvittavaa toimintaa ei. Missä vika?

Strategian laadintaprosessi on usein raskas. Pitää miettiä asiakkaita, toimittajia, kilpailijoita, uhkia, mahdollisuuksia ja niin edelleen. Jo yhteisen näkemyksen aikaansaaminen usean strategiaprosessiin osallistuneen johtajan kesken voi olla vaikeaa. Kun strategia saadaan "valmiiksi", pysähdytään ja huokaistaan: olipa jotos.

Siinäpä se.

Strategia ei jalkaudu. Joukkueellinen varusmiehiä saattaa jalkautua traktorin lavalta mutta strategia ei. Strategia ei ylipäätäänsä tee itsenäisesti yhtään mitään. Vaakasuoraan pöydälle tai hyllylle jätettynä se tosin kerää pölyä.

Strategia pitää jalkauttaa. Viestintäsuunnitelma kertoo, keille strategia pitää kommunikoida. Strategian mukaiset projektit, jotka kurovat nykytilan ja tavoitetilan välisen kuilun yhteen, on käynnistettävä. Niitä on seurattava, tuettava ja ohjattava. Itsekseen ja automaattisesti näin ei tapahdu.

Jalkauttamaton strategia on kuin tehdas, joka on valmis mutta vailla käyttöä. Turha investointi.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, strategiatyö, ammattimentorointi, tehokkuus

Tehoa ja laatua palveluihin!

Maanantai 20.5.2013 - Reino Myllymäki

Palaan tuottavuusteemaan ja tietotekniikasta saatavien toimintatapahyötyjen tiellä oleviin esteisiin. Neljäs haaste on: tietohallinto ja IT-palvelut eivät toimi optimaalisesti.

Haaste on kirjoitettu tarkoituksella noin. IT-palvelut ovat eri asia kuin tietohallintoyksikkö. Tietohallintoyksiköllä tarkoitan tietohallintojohtajan toimistoa, jossa Gartnerin mukaan työskentelee tyypillisesti 0,5-5 % IT-henkilökunnasta. 20 henkilön porukasta siis tyypillisesti max yksi sielu.

Moni nuori ei ymmärrä, että tie strategisiin tehtäviin käy operatiivisten tehtävien hyvin hoitamisen kautta, niin paradoksaalista kuin se onkin. Jos et hoida erinomaisesti nykyisiä hommia, et saa sen tärkeämpiä hommia jatkossa. Ja jos hoidat hommat huonosti, joudut oven kylmemmälle puolelle. Ei riitä pelkästään tosiasiat, myös mielikuvat ovat tärkeitä.

Sama pätee IT-palveluihin. Tuottavuuskumppanuutta tai muuta strategisempaa asemaa on turha toivoa, jos peruspalveluja ei saada kuntoon. Siksi olennaista on kirkastaa IT-porukan perustehtävä ja laittaa se perustehtävä kuntoon. Se voi olla rankka rasti.

Verohallinto kutsuu verovelvollista asiakkaaksi, koska verohallinnon ja verovelvollisen välillä liikkuu rahaa. Vankilakin saattaa kutsua vankia asiakkaaksi, vaikka vankilan oikea asiakas onkin yhteiskunta. Valistuneet IT-palvelut kutsuvat käyttäjiä myös asiakkaiksi. Näitä asiakkaita on kahta tyyppiä; ns. loppukäyttäjäasiakkaita ja liiketoiminta-asiakkaita. Joka tapauksessa kaikkiin näihin sopii se, että toista osapuolta kohdellaan niinkuin hyvässä asiakaspalvelussa kuuluu. Ollaan ystävällisiä ja kiinnostuneita. Luvataan tehdä ja tehdään mitä luvataan.

Perustehtävän kirkastamisessa on sekin hyöty, että IT-väki saattaa alkaa ymmärtää, että hankintoja tehdään ensisijassa suoraan tai välillisesti liiketoimintaa varten eikä IT-väkeä varten. Ei haluta eikä osteta aina uusinta uutta, vaan sellaista, joka on tarpeeksi hyvää ja kustannustehokasta. Vähennetään kompleksisuutta ja se tuo tehokkuutta. Voi olla vastoin joidenkin asiantuntijoiden mielihaluja.

Ensin asiakaspalvelu, tehokkuus ja niiden mittaaminen kuntoon. Mielikuvat muuttuvat ja kysyntää syntyy. On kiva tehdä töitä, kun on haluttu kumppani ja kun on kiva tehdä töitä, jälkeä myös syntyy!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: IT-palvelut, tehokkuus, kustannustehokkuus, ammattimentorointi, asiakaspalvelu

Yksinkertaista

Maanantai 11.2.2013 - Reino Myllymäki

Meillä on taipumus tehdä asioista monimutkaisempia kuin on tarpeen. En tiedä mistä se johtuu mutta aina ajoittain siihen havahtuu.

Tässä hiljattain tulostin nimikyltit kaikille erääseen tilaisuuteen ilmoittautuneille. Semmoinen ilmoittautuneiden lista unohtui tulostaa. Aika nopeasti havaittiin, että ei ole mitään tarvetta merkitä ylös, ketkä ovat tulleet ja ketkä eivät, sillä senhän osoitti pöydälle jääneet nimikyltit. Ainoa oikeastaan mitä paikan päällä piti tehdä, oli kirjoittaa jälki-ilmoittautuneiden nimet ylös. Siis niiden, joille ei ollut valmiiksi tulostettua nimikylttiä. Tieto paikalle tulleista ja tulemattomista oli olemassa ilman ylläpidettyä listaa. Yksinkertaista.

Varsinkin monet nuoret ihmiset tekevät elämästään tarpeettoman mutkikasta. Kannatan luomua mutta kaiken ruuan ei tarvitse aina olla sitä. Pikkulasten vanhempien elämä on jo lähtökohtaisesti monesti hyvin hankalaa mutta tilannetta vaikeutetaan vielä jollakin kestovaippasouvilla.

Myös syömishäiriöisiä tuntuu olevan nuorissa ihmisissä tolkuttomasti. Yksi pieni ihminen ei syö kuin pastaa, toinen lihapullia ja kolmas kylmiä karjalanpiirakoita. Kun kysyy, että onko nälkä, ei saa vastausta kysymykseen, vaan utelun siitä, mitä olisi tarjolla. Hetkinen: miksi syömme? Siksi koska on nälkä? Jos on nälkä, ruoan ei tarvitse olla lempparia, ei edes hyvää. Ruoka on primääristi meille energiaa, sekundäärisesti toki muutakin, esimerkiksi nautinto. Yksinkertaista.

Myös yritysmaailmassa tehdään asioita välillä tarpeettoman monimutkaisesti. Joskus syy on se, että tehdään niinkuin muutkin tekevät, jolloin tehottomuuden siemen on kylvetty. Joskus on kadoksissa se, miksi työtä ylipäätään tehdään; julkishallinnossa näin lienee useammin kuin yksityispuolella. Olen kuullut opettajista, joiden mielestä koulun ensisijainen tehtävä on opettajien palkkojen maksaminen. Hei haloo!

En jaksa tässäkään postauksessa olla ylistämättä Jason Friedin ja David Heinemeier Hanssonin kirjaa Rework - tee työsi toisin. Kirja kannustaa monessakin kohdassa keventämään, yksinkertaistamaan ja opettelemaan sanomaan "ei", kun asiakkaat pyytävät tuotteeseen lisää ominaisuuksia. Kirja on täynnä yksinkertaisia ohjeita, joista liki 99 % on käyttökelposia täällä Suomessa, vaikka kirja onkin amerikkalaisesta näkökulmasta kirjoitettu.

Kirjaa muuten saa CxO:n kirjakaupasta. Tässä linkki kirjan tuotekortille, sieltä sen voi tilata. Yksinkertaista.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: monimutkaisuus, yksinkertaisuus, ammattimentorointi, tehokkuus

Meidän systeemi on sellainen...

Maanantai 1.10.2012 - Raimo Pitkänen

Tuttuni oli vienyt goretex-ulkoilutakkinsa ompelijalle vetoketjun vaihtoa varten. Ompelijalla oli paljon töitä jonossa ja takki piti jättää sinne odottamaan kahdeksi viikoksi. Miksi, kysyin ystävältäni – eihän autoakaan jätetä huoltoaikaa odottamaan kahdeksi viikoksi. Systeemi kuulemma oli sellainen, työt tehdään tilausjärjestyksessä, eihän tästä muuten mitään tule. Niin oli ompelija sanonut. Ystäväni joutui hankkimaan varatakin kahta viikkoa varten.

Autot olivat mielessäni, sillä olin juuri itse kysynyt merkkikorjaamosta lampunvaihtoaikaa. Aika olisi löytynyt seuraavan viikon loppupuolella. Aiemmin ei järjestelmässä vapaita aikoja ollut. Yritin vielä urputtaa, mutta näin oli toiminta määritelty. ”Pitäähän tässä joku systeemi olla! Haluatteko te ajan vai ette?”

Ajoin läheiselle huoltoasemalle. ”Mene kysymään suoraan tuolta hallin ovelta”, sanottiin kassalla. Kas kun ei niillä ole mitään varausjärjestelmää, mietin mennessäni.  Kiireiseltä näytti, töitä käynnissä, mutta pitkätukkainen haalaripukuinen kaveri tuli heti ulos, nahkainen lentäjänlakki päässä. ”Terve, miten voin auttaa?” Kerroin ongelmani. ”Aja tähän! Onko se H7?”

Alle kahdessa minuutissa vaihto oli valmis. Sain lampun pahvikotelon käteeni. ”Näytä tämä kotelo ja maksa kassalla mennessäsi. Polttimo ja vaihto.” Asiakaslähtöistä toimintaa ilman byrokratiaa. Samalla tehokasta ja tuottavaa myös tekijälle. Vau.

Prosessien kuvaaminen ja tarkka määrittely on ollut ajan henki. Suunnitelmallisuutta ja ennustettavuutta on rakennettu – eihän asioita muuten voi johtaa! Pitäähän tässä joku systeemi olla. Mutta se, että asiat ovat hallinnassa ja ennustettavia, ei tarkoita, että ne olisivat hyvin.

Töölön sairaalan leikkaussaleissa otettiin joitakin vuosia sitten käyttöön tuota huoltamoa muistuttava toimintamalli, kun priorisoitiin rutiinileikkaukset (vrt. lampun vaihto). Aiemmin oli priorisoitu vaikeat leikkaukset, sali varattu niille varmuudella riittäväksi ajaksi. Kalliiden leikkaussalien hukka-aika väheni oleellisesti, kun sali ei odottanut tyhjänä puuttuvaa kirurgia tai potilaan valmistelua – eikä se enää jäänyt tyhjäksi jos vaikeaa leikkausta ei esimerkiksi potilaan heikon kunnon vuoksi voitukaan tehdä. Uudessa mallissa lyhyet rutiinileikkaukset keskeytettiin, kun kaikki oli valmista vaativaan leikkaukseen.

Prosessijohtamisessa tärkeintä ei ole nykytilan tarkastelu ja hallinta. Olennaista on prosessin mielekäs idea – kustannustehokas ja asiakkaalle arvoa tuottava toimintamalli. Sellaista kannattaa etsiä, se vie menestykseen. Etsimiseen löytyy työkaluja ja tekniikoita.

Ompelijan mielestä on ehkä hyvä ottaa takki säilöön tilauksen pantiksi ja tehdä työt perinteisesti ja oikeudenmukaisesti tilausjärjestyksessä. On turvallista ennustettavuuttakin, kun on töitä kahdeksi viikoksi. Mutta jono voi lyhetä, kun kilpailija alkaakin tehdä tuollaiset pikkuhommat odottaessa.

 Miten sinun prosessisi toimivat? Onko niissä vakiintuneiden perinteiden ja sisäänpäin kääntyneiden arvoasetelmien painolasteja? 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: prosessijohtaminen, kehittäminen, kilpailukyky, itseohjautuvuus, tehokkuus, asiakaslähtöisyys